• Seguimiento semanal de la tesorería, líneas de circulante y créditos a corto en general.

• Reuniones periódicas con los Bancos para saber nuestra posición.

• La liquidez no puede bajar por debajo de un valor (distinto según cada compañía).

• Independientemente de la situación de la empresa, y todavía más si ésta es crítica o al menos preocupante, es bueno tener un plan de contención de gastos. Lógicamente variará en función de la mencionada situación, pero siempre debemos tener en cuenta estos cinco pasos:

1. Analizar las cuentas de ingresos y gastos.

2. Priorizar los gastos.

3. Hacer un presupuesto y controlarlo.

4. Gestionar el excedente.

5. Revisar el proceso.

1. Analizar las cuentas de ingresos y gastos

• Vamos por pasos. En este primer punto debemos analizar los ingresos, los gastos y las deudas (si las hubiera). Cuanto más profundo sea el análisis, más fiel será la foto, y mejor podremos priorizar y discriminar los gastos. 

1. 1. Ingresos

      1. ¿Cuáles son? ¿De dónde vienen?

      2. ¿Con qué periodicidad? ¿Fecha exacta o variable?

      3. ¿Son ingresos estables?

   2. Gastos: es el bloque más complejo, por la variedad en la tipología de los mismos.

      1. ¿Cuánto se gasta en la compañía?

      2. ¿En qué?

      3. ¿Cuánto dinero se lleva cada partida de gasto? Lógicamente las principales, y en cualquier caso, tanto más exhaustivo es el análisis del problema cuanta mayor gravedad tenga el mismo.

      4. Categorizaremos los gastos en cinco tipos fundamentales:

         1. Fijos: aquellos básicos, de los que no podemos prescindir, y que no están ligados con la actividad, generalmente productiva, de la compañía, Normalmente se dan de forma obligatoria y de manera estable en el período de evaluación (mes, año): alquileres, energía, Internet, etc.

         2. Fijos extra: los que cumplen con el criterio del punto anterior, pero no son estables en el período evaluado: formación, bonus no periodificados, etc.

         3. Variables: los que están conectados con la actividad de la compañía: energía, mantenimiento, personal (aunque algunas escuelas económicas los consideran fijos), etc.

         4. Hormiga: son aquellos que suponen una cantidad bastante estable o fije, pero que por su atomización o porque cada uno de ellos no es relevante, no se les da demasiada importancia: consumos de agua, pequeñas reparaciones, etc.

         5. Imprevistos: su propia palabra lo dice. Son los que se deben a despistes y faltas de anticipación, o a eventos no previsibles, en muchos casos relacionados con la naturaleza (inundaciones, tormentas con cortes eléctricos, etc.) o de otro tipo.

   3. Deudas. Preguntas tipo:

      1. ¿Qué deudas tiene la empresa?

      2. ¿De qué magnitud?

      3. ¿Cuál es el nivel de urgencia para atenderlas?

   4. El endeudamiento en sí no sólo no es malo, sino que una estructura de fondos propios y ajenos es conveniente. Lo malo es el exceso de endeudamiento.

2. Priorizar los gastos

• Esto significa fundamentalmente en identificar los que son reales de los que son superfluos, mediante una criba sosegada y racional de los mismos, para no volver a la situación que nos ha traído hasta aquí.

1. 1. Gastos prioritarios. Dentro de este grupo lógicamente están:

      1. Lo gastos fijos.

      2. Los gastos fijos extras.

      3. Las deudas.

      4. Comentarios:

         1. Que los gastos sean fijos, o fijos extras, no significa que tengan que ser en la cantidad en la que aparecen.  Por tanto, es imprescindible una buena coordinación entre los departamentos de demanda y los compradores para determinar que lo que se demanda es exactamente lo que se tiene o al menos se próxima sustancialmente. Y partir de ahí, las políticas de las tres ofertas de comprar ofrecen la posibilidad de comparar alternativas, al menos para las partidas más significativas.

         2. En cuanto a las deudas, deben quedar limpias lo antes posible, por lo que demos prestar máxima atención a las preferentes, en un equilibrio d corto / largo plazo.

   2. Gastos superfluos: debemos eliminar al máximo posible los gastos hormiga, porque en su mayoría aportan derroche.

   3. Gastos variables: en este caso, o aumentamos la actividad o disminuimos los gastos. No hay otra forma de bajar la ratio. Con respecto al aumento de actividad y de negocio, ya hemos hablado de ello en el punto 1. Y en cuanto a la reducción de los gastos unitarios, la política de control y bajada debe ser la misma que la que hemos arbitrado para los prioritarios.

   4. Ahorros e inversión: son dos conceptos distintos. Cuando ahorramos, estamos guardando un dinero para disponer de él en el futuro. En cambio, cuando invertimos, buscamos obtener un rendimiento del dinero ahorrado, es decir, un paso más allá.

      1. Lo lógico es que el departamento financiero esté al cargo de ambos conceptos, y convierta los primeros en los segundos, mucho más desde que tener dinero inmovilizado no renta como antaño, con las nuevas políticas monetarias. Ahora hay que arriesgar.

      2. Aunque no son un gasto como tal, hay que hacer un plan mensual de ahorro de costes e ir a su encuentro. Lo ideal es tener un objetivo como si fuera un gasto fijo, una vez, lógicamente determinada la actividad que vamos a tener en ese mes.

3. Hacer un presupuesto y controlarlo

• Con los ERPs y la metodología adecuada, se tiene un presupuesto anual que luego se mensualiza según determinados criterios, que responden a los mismos conceptos de coste que hemos hablado (fijos, variables, hormiga, etc).

• Si estamos hablando de un plan de control de gastos, lo lógico es que cada departamento tenga elaborado uno de acuerdo con los criterios de gasto establecidos en la compañía, y también con los objetivos que se quieren alcanzar.

• Es muy importante vencer las resistencias a hacerlo, que suelen ser generalizadas, salvo que nos encontremos en presencia de managers o gestores muy concienciados con el problema. Los planes, por tanto, deben ser realistas, pero también ambiciosos y sobre todo no deben poner en un riesgo más allá del razonable la actividad de la compañía. Sin actividad, no hace falta ningún plan de control de costes. La coordinación del ejercicio debe ser llevada a cabo por el departamento económico-financiero.

• Es muy importante determinar la actividad esperada en el horizonte en el que se quiere definir el plan de control de costes y el margen de contribución (ventas menos gastos variables) o margen total (ventas menos gastos totales) en total y en porcentaje que se va a obtener. Esta corresponde al departamento comercial, y es normalmente la parte más difícil del ejercicio. Las grandes compañías hacen este ejercicio en base a estimaciones trimestrales que les pide su Consejo de Administración o los organismos reguladores en caso de sociedades cotizadas en la presentación de resultados.

• Una vez hecho el ejercicio anterior, la parte de coste se hace como si fuera un nuevo presupuesto, con:

  • Metodología de coste ABC.

  • Presupuesto base cero.

  • Basado en las proporciones o ratios históricos de cada partida y asumiendo que más o menos se repetirán en el ejercicio que estamos haciendo:

    • Anualizado entre 12 para el caso de los que se pueden hacer (caso de los costes de personal, prorrateando el variable que supone las pagas extras, si las hay y en los meses que haya).

    • Respecto al volumen de las ventas o contribución en el caso de los variables.

    • Respecto a la unidad de medida productiva (piezas, kilos, metros, etc).

    • Respecto al total de costes en el caso de los fijos.

    • Inversiones, que aunque se computen en función de las amortizaciones, es una salida neta de caja en el momento en el que se produce el gasto.

  • Estas son las partes más importantes. Por supuesto, luego están los gastos y ahorros financieros, impuestos, etc. Las amortizaciones, al no ser un gasto físico en sí, no hacen falta para el plan, ya que vienen dadas en función del propio plan de amortizaciones.

4. Gestión del excedente

• Una vez que la revisión se ha llevado cabo, hay que poner en marcha las acciones acordadas, y ver qué se hace con el excedente. Normalmente, se hace una de estas cuatro cosas:

  • Fusiones y adquisiciones de empresas en pérdidas que provienen del mismo sector que el nuestro.

  • Amortizar deuda, sobre todo al comienzo de los préstamos, cuando se pagan los intereses de la misma.

  • Invertir en la propia compañía.

  • Colocar el excedente en productos financieros, algo que en la situación actual es cada vez más complicado.

• En cualquiera de los casos, es el departamento financiero quien capitanea el proceso, y sigue las directrices del equipo directivo.

5. Revisión del proceso

• Cada cierto tiempo es necesario llevar a cabo una revisión del proceso, para ver si ha cumplido con las expectativas, para confirmar lo que se ha reparado, o retocarlo (ciclo PDCA). Lo ideal es llevar acabo dos cadencias:

  • Mensual, para llevar a cabo ajustes de la realidad en función de cómo se desvíe del plan. Pero el plan no se revisa. Es la realidad la que debe ajustarse.

  • Trimestralmente, se debe revisar el plan, independientemente de la realidad, pero tanto más a fondo cuanto mayor sea la desviación entre el plan y la realidad.

El plan debe estar siempre actualizado. Siempre hay imprevistos, y estacionalidades, que influyen en el devenir del negocio. La situación económico-financiera de la compañía va variando, y por ello se debe reflejar fielmente el estatus del plan.

No obstante es importante no obsesionarse con el control hasta el punto de que condicione de tal manera la gestión, que pueda bloquearla. Es el dinero el que debe trabajar para la empresa, y no a la inversa.

• Confección de un cuadro de autorizaciones de capital, indicando quién y para qué en cada nivel, tiene autorización de gasto o inversión.

• Definición de stock obsoleto y sin movimiento.

• Materia prima justa para los pedidos versus fabricación en batch.

• Gestión proactiva conjunta  clientes + comercial + financiero + planificación, etc.

• Reducción cuellos de botella, homogeneización productos, adecuación a la capacidad.

• Reducción obtenida: del 20% en 2017 al 17,7% en 2018.