Seguramente estamos ante el punto más crítico de todos cuantos hemos incluido en un proyecto de transformación de una empresa industrial. Aquella en la que la organización hace suyo todo cuanto hemos venido diciendo. Aquella en la que pasamos de los más o menos complicados y sesudos estudios de mercado, de la competencia, de nuestra propia organización, etc., a la realidad de que la organización «compre» el proyecto.
Ello depende del grado del proceso participativo que hayamos abierto en la organización y la profundidad del mismo. A veces esto es difícil de llevar a cabo por diferentes presiones de los grupos de interés, dependiendo de la situación de la compañía, por falta de tiempo (cuanto mayor y de mayor profundidad sea la participación, generalmente mayor es la duración del mismo) o por otros motivos.
Es cierto también que en ocasiones, forjar esos consensos de aceptación de la estrategia no se logra ni con un alto grado de inclusión, ya que es un proceso en donde se dan muchos encontronazos, son necesarias cesiones, y no todo el mundo entiende y acepta bien que lo que a él o a ella le parece relevante de incluir en la estrategia final, no lo sea para los demás y finalmente no se incluya.
Y para ello, es importante que después de haber llevado a cabo la reflexión estratégica que ha sido detallada en las secciones anteriores, en la propia estrategia queden definidas las acciones que contribuirán a la consolidación de la misma. Así, aspectos como los siguientes, deben quedar escritos de forma clara:
-
Cada cuánto tiempo se revisa la estrategia, y sobre todo por qué motivos. Que una estrategia se determine para un plazo de tiempo completo no quiere decir que no se pueda revisar ante acontecimientos que así lo aconsejen. Como mínimo se recomienda una revisión trienal. Pero, como digo, hay circunstancias que, sobre todo al principio del proyecto de transformación, recomiendan hacerlo más a menudo.
-
Plan de acción anual. La estrategia debe llevarse a cabo mediante un plan de implementación anual, en donde se detallen con minuciosidad elementos como los siguientes:
-
Las acciones para llevarlo a cabo
-
Los objetivos que se persiguen para el año.
-
La medición que se va a llevar a cabo de los objetivos.
-
La cadencia de revisión y el foro o los foros para hacerlo.
-
Cómo se pone en práctica el ciclo PDCA, y las correspondientes acciones correctoras ante desviaciones relevantes de los objetivos del plan observadas.
- El cuadro de mando de la compañía, entendido como tal el que da la visión global de la marcha de la misma.
-
-
Despliegue de la estrategia en la organización:
-
Plan de explicación de la misma.
-
Objetivos e indicadores por departamento.
-
Confección del cuadro de mando.
-
Objetivos e indicadores por cada individuo que participe en el plan de objetivos.
-
Metodología de revisión de los mismos.
-
-
Despliegue de objetivos en la organización. Debe existir una alineación total entre los objetivos:
-
Estratégicos.
-
Funcionales.
-
Departamentales.
-
Individuales.
-
-
La forma de acometer la alineación es muy sencilla. Es un sistema piramidal:
-
Por cada objetivo estratégico, se escoge al menos uno de cada escalón. De esta manera se garantiza la relevancia de los objetivos.
- Una vez que se ha terminado el proceso, se observa el número de los que hay, y se acota. Por ejemplo, una persona debe tener entre 5 a 7 objetivos, incluyendo los individuales y los colectivos. Por tanto, hay que ver, de entre todos los que hayan salido, aquellos que estén más cercanos a rol, sin sobrepasar esos baremos.
-
Acotados en el tiempo al plan anual. Luego, como mucho, serán anuales, pudiendo ser también de una duración inferior.
-
La forma de medición de todos ellos debe ser coherente. No puede ser que un objetivo funcional, por ejemplo, tenga una forma de medición diferente al estratégico del cual emana.
-
Es muy importante que cada objetivo estratégico sea específico, porque de lo contrario corremos el riesgo de que haya una dispersión elevada en los escalones inferiores, tanto mayor cuanto más inferior sea el nivel.
-
Ya hemos hablado de que todos ellos deben ser alcanzables. Eso no les tiene que quitar dificultad, ni rigor en la consecución de los mismos. Hay que tener claras tres cosas.
-
No es un sistema para que nadie gane un dinero extra de forma sencilla.
-
Se trata de un sistema para alinear a la organización en torno a las necesidades de la empresa.
-
Un objetivo que sea difícilmente alcanzable o calificado como «imposible» produce el efecto contrario de desmovilización de la organización.
-
-
-
Es muy importante la transparencia en este asunto. Normalmente los planes estratégicos son densos y con terminología compleja. Para evitar el desinterés, y que las personas de la organización se vean involucradas en la misma, es conveniente ejecutar una serie de acciones:
-
Preparar una documentación corta y sencilla, indicando los grandes retos y distribuirlo entre las personas, o al menos facilitar su accesibilidad a todos los niveles.
-
Llevar a cabo reuniones regulares de seguimiento, más o menos masificadas, en donde se explique la verdad, sin tapujos, y en un lenguaje que todo el mundo pueda entender, acerca de cómo está yendo la compañía.
-
Cuando vayamos a hacer una revisión o hacer un nuevo plan, es interesante formar grupos de trabajos multidisciplinares y multinivel, para que tomen parte activa, y vean cómo y en qué les afecta.
-
-
No caigamos en el error de pensar que hay desinterés por estos temas en la organización. Si vemos desafección es porque no hemos sido capaces de transmitir un mensaje que enganche. Es nuestra responsabilidad corregir ese rumbo.