Definir una estrategia comercial que nos permita cumplir los objetivos presupuestados de venta y contribución, a través de una expansión sostenible de la cuota de mercado y del margen bruto, promoviendo soluciones que satisfagan e incluso se anticipen a las necesidades del cliente.

Resolver el dilema del ‘erizo’, o la intersección entre:

1. ¿Qué tipos de productos «nos gustan hacer»?. Puede ser por:

   1. Cómo están preparadas nuestras instalaciones.

   2. El tipo de mercado en el que nos movemos.

   3. Nuestra competencia.

   4. Nuestra historia.

   5. Otros.

2. ¿En qué productos o tipos de productos, estrategias, etc., somos realmente los mejores?

3. ¿Qué actúa como motor de compañía desde el punto de vista comercial?

En otras palabras o términos, ¿cuál es nuestra competencia aprovechable en términos de compañía, producto y / o servicio, que queremos mantener y por la que estamos dispuestos a luchar?

Definir e implantar los recursos humanos y materiales para llevar a cabo todo lo anterior.

Definición y gestión de los productos y mercados de volumen y de margen.

Implantación de redes comerciales adaptadas a los mercados y tipología de producto.

Identificar y explorar nuevos mercados potenciales -> asegurar el crecimiento.

Monitorizar el rendimiento de la competencia. Propuestas de cambio de la oferta de producto / servicio e implementar y lanzar nuevas ofertas de valor para ganar o mantener la ventaja competitiva. 

Acuerdos de colaboración con compañías que complementan nuestro producto y elevan el valor añadido de toda la operación.

Creación de la figura de un KAM para gestión de grandes clientes.

Lanzamiento de nuevos productos.

Diversificación y creación de nuevos canales de venta.

Determinación de la cartera de productos óptima para las plantas: Master Plan.

Apoyar y ayudar a la implantación de inversiones tendentes a mejora la cantidad y / o calidad de productos y atención a los clientes.

Desarrollar e implementar un plan de marketing adecuado.

Elaborar Encuestas de Satisfacción del Cliente.

• En general, la cadencia es de cada dos años al principio, y luego cada tres años, es decir, una por cada plan estratégico, más o menos.

• También se pueden hacer ocasionales, no planificadas, ante eventos importantes en la compañía, de los cuales se quiera saber la opinión del cliente: por ejemplo, haber sido absorbidos por un grupo internacional, u otro movimiento societario.

• Pueden ser generales pero también pueden ser particulares: un ejemplo sería conocer la opinión del cliente tras asistir a una feria importante o evento parecido.

Creación canal revestimientos de fachadas.

Pequeño conservero -> lotes menores, mayor precio y margen.

Equipo potente de ventas. Aquí sí que no tenemos que ser cicateros. En cualquier circunstancia, los mejores tiene que estar en el departamento comercial, y el resto de departamentos debe saberlo y compartir este principio.

Customer Relationships Management -> es importante tener un sistema de gestión de relaciones con clientes adaptado a las necesidades de nuestra empresa, para mejorar la atención y las relaciones con los clientes y con los potenciales, en los tres planos:

• Gestión comercial.

• Marketing.

• Servicio post-venta.

• La mayoría de los ERPs tienen instalado un CRM, pero generalmente es una opción de pago tenerlo activo. En un proyecto de transformación debe ejecutarse, sin duda.