El método es muy sencillo de concepción. Tiene una mayor complejidad en su elaboración y ejecución, pero tampoco demasiada, una vez que se ha llevado a cabo más de una vez.
Consiste básicamente en los siguientes cuatro pasos:
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Sacar tres fotos virtuales de situación de la compañía:
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La externa, que básicamente simula una foto de la compañía sacada desde la “valla exterior” de la misma -> es la foto que dan los agentes externos, básicamente los clientes, proveedores y financiadores. Entrando en detalle:
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Visitamos entre 5 a 10 clientes. El número no es importante. Lo que sí lo es, es que signifiquen más del 60% de la facturación de la compañía. Por tanto, el número de clientes a visitar dependerá de la atomización de los mismos en el portfolio. Cada caso es diferente.
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En el caso de holdings se puede hace individual o grupal. Hay que ver primeramente cómo está establecida la estructura de clientes.
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En la visita se trata de ver cual es la foto que el cliente tiene de nuestra compañía, mediante una visita general y un sistema de preguntas y respuestas sobre aspectos concretos de nuestra compañía y que lógicamente, tienen un impacto directo en que sigan siendo nuestros clientes o dejen de serlo.
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En el caso de los financiadores, sean bancos, fondos, etc., el tema es más sencillo, pero también es importante saber su opinión. ¿Qué y sobre todo de qué forma demandan de la compañía?
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Dependiendo del impacto en la cuenta de resultados, determinado por el margen de contribución, se lleva a cabo el mismo ejercicio con proveedores que supongan más del 60% de las compras y servicios de la compañía. Habrá casos en los que estas reuniones no sean necesarias por el escaso impacto de compras y servicios en la cuenta de resultados. No obstante, en el sector industrial es difícil que esto suceda.
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La interna, que en paralelo, hace lo mismo que la anterior, pero obtenida desde dentro de la “valla exterior” de compañía -> es la foto que dan los agentes internos, fundamentalmente los empleados, aunque aquí también pueden entrar subcontratistas-proveedores de servicios que trabajen habitualmente con nosotros.
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Se escogen aproximadamente 10 personas de entre los empleados (ninguna es del equipo directivo) + 5 operarios. El número no es relevante, pero sí que sean de todas las funciones de la empresa, de forma que haya una estructura piramidal de los empleados escogidos, siendo la punta de la pirámide el departamento comercial.
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Se repite el mismo ejercicio con el equipo directivo. Con todo él.
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En las entrevistas y reuniones, muchas de las preguntas serán repetición de las llevadas a cabo en la foto externa. Otras, específicas de los aspectos internos de la compañía (clima laboral, gestión de la prevención, etc.).
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La neutra, que también en paralelo, es la que se obtiene del análisis y estudio de los datos internos y externos de la compañía. Esta es la parte que dan los números, por tanto, partiendo de la base de que son un reflejo fiel de la situación de la compañía, sea ésta auditada o no, se trata de trasladar las preguntas de la foto externa y la interna para que sean los datos quienes contesten a las mismas. No es necesario decir que el apoyo de un buen ERP es muy importante en este apartado. Hoy en día la existencia de esto en las compañías es lo habitual.
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Una vez que se tienen las tres fotos, utilizando la terminología antigua del mundo de la fotografía hay que “revelarlas”, es decir pasarlas a un documento lo más similar en los tres casos. Es un paso muy importante, en el que hay que emplear tiempo, ya que se trata de ver las similitudes y diferencias existentes entre ellas.
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Por fin, llegamos al momento más importante: el cruce de las tres fotos. Hay que solaparlas virtualmente, para ver cómo se parecen entre ellas, es decir, son fundamentales preguntas como las siguientes:
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¿Cuánto se parecen las tres fotos?
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¿Cuánto la externa con la interna?
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¿Cuánto la interna y la neutra?
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Estas preguntas deben contestarse en la manera de lo posible con datos, sin que intervengan demasiado las opiniones, aunque este hecho sea difícilmente evitable.
Llegados a este punto es conveniente, evitando las partes confidenciales, dar publicidad a los resultados, empezando lógicamente con el equipo directivo, quien decidirá cómo vehiculizarlo al resto de la organización. Pero es necesario divulgarlo, porque este proceso es muy participativo, y por lo tanto, se presta a las aportaciones de todos los sectores de interés.
4. En función de cuánto se parezcan las fotos entre ellas tres o por parejas, hay que establecer los siguientes pasos, empezando por:
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La estrategia general. ¿Qué tipo de compañía queremos ser? ¿Qué foto acercamos a cuál? ¿Cuál es nuestra misión y nuestra visión? Si no queremos utilizar estos términos por americanizados, lo hacemos con otros, pero es fundamental indicar hacia dónde queremos que vaya nuestra nueva foto.
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Las “diez estrategias” de detalle, que se indican en el siguiente epígrafe, y que se aplicarán por tanto en mayor o menor amplitud y profundidad en función de lo que hayamos decidido en el punto 4.a, a la luz de cómo se parezcan las tres fotos, y cuáles tienen similitudes entre ellas.
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Como está indicado en la introducción, la realización de todo el método debe tener una duración mínima (siempre de acuerdo con mi experiencia) de 3 a 4 meses, y una máxima de 6 a 8 meses por empresa, dependiendo de la complejidad del proyecto.