Excelencia Comercial – Estrategia de mercado – Gestión por Volumen y por Margen

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• Definir una estrategia comercial que nos permita cumplir los objetivos presupuestados de venta y contribución, a través de una expansión sostenible de la cuota de mercado y del margen bruto, promoviendo soluciones que satisfagan e incluso se anticipen a las necesidades del cliente.

• Resolver el dilema del ‘erizo’, o la intersección entre:

  1. ¿Qué tipos de productos «nos gustan hacer»?. Puede ser por:

     1. Cómo están preparadas nuestras instalaciones.

     2. El tipo de mercado en el que nos movemos.

     3. Nuestra competencia.

     4. Nuestra historia.

     5. Otros.

  2. ¿En qué productos o tipos de productos, estrategias, etc., somos realmente los mejores?

  3. ¿Qué actúa como motor de compañía desde el punto de vista comercial?

• En otras palabras o términos, ¿cuál es nuestra competencia aprovechable en términos de compañía, producto y / o servicio, que queremos mantener y por la que estamos dispuestos a luchar?

• Definir e implantar los recursos humanos y materiales para llevar a cabo todo lo anterior.

• Definir la propuesta de valor y desarrollar herramientas que permitan su presentación efectiva los clientes. Descubrir que necesitan y quieren. 

• Definición y gestión de los productos y mercados de volumen y de margen.

• Implantación de redes comerciales adaptadas a los mercados y tipología de producto.

• Identificar y explorar nuevos mercados potenciales -> asegurar el crecimiento.

• Monitorizar el rendimiento de la competencia. Propuestas de cambio de la oferta de producto / servicio e implementar y lanzar nuevas ofertas de valor para ganar o mantener la ventaja competitiva. 

• Acuerdos de colaboración con compañías que complementan nuestro producto y elevan el valor añadido de toda la operación.

• Creación de la figura de un KAM para gestión de grandes clientes.

• Lanzamiento de nuevos productos.

• Diversificación y creación de nuevos canales de venta.

• Determinación de la cartera de productos óptima para las plantas: Master Plan.

• Apoyar y ayudar a la implantación de inversiones tendentes a mejora la cantidad y / o calidad de productos y atención a los clientes.

• Desarrollar e implementar un plan de marketing adecuado.

• Elaborar Encuestas de Satisfacción del Cliente.

  • En general, la cadencia es de cada dos años al principio, y luego cada tres años, es decir, una por cada plan estratégico, más o menos.

  • También se pueden hacer ocasionales, no planificadas, ante eventos importantes en la compañía, de los cuales se quiera saber la opinión del cliente: por ejemplo, haber sido absorbidos por un grupo internacional, u otro movimiento societario.

  • Pueden ser generales pero también pueden ser particulares: un ejemplo sería conocer la opinión del cliente tras asistir a una feria importante o evento parecido.

• Creación canal revestimientos de fachadas.

• Pequeño conservero -> lotes menores, mayor precio y margen.

• Equipo potente de ventas. Aquí sí que no tenemos que ser cicateros. En cualquier circunstancia, los mejores tiene que estar en el departamento comercial, y el resto de departamentos debe saberlo y compartir este principio.

• Customer Relationships Management -> es importante tener un sistema de gestión de relaciones con clientes adaptado a las necesidades de nuestra empresa, para mejorar la atención y las relaciones con los clientes y con los potenciales, en los tres planos:

  • Gestión comercial.

  • Marketing.

  • Servicio post-venta.

  • La mayoría de los ERPs tienen instalado un CRM, pero generalmente es una opción de pago tenerlo activo. En un proyecto de transformación debe ejecutarse, sin duda.

Reducción de Costes – Eficiencia en Fabricación – Procesos Lean

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• Eliminación de tiempos de espera, instrucciones operativas eficientes, redistribución de trabajos, etc.

  Definición de los objetivos para el OEE (Overall Equipment Effectiveness – Efectividad General de los Equipos):

  • Definición de Productividad (P) (salidas versus entradas, diferente dependiendo del proceso de la compañía).

  • Utilización de las máquinas (U) -> número de horas que las máquinas están funcionando en condiciones estándar.

  • Calidad (C) -> piezas buenas con respecto al total de piezas producidas.

  • OEE = P * U * C

• Mejora de productividad obtenida: +10,4%, medida en piezas / hora, Kgs / FTE, etc.

• Misma producción con 161 FTEs menos.

• Reducción de tiempos improductivos mediante menores cambios de herramientas, tiempos cambios, paradas, con mantenimiento predictivo-preventivo vs. reactivo, aumento velocidad producción, etc.

• Según el tipo de proceso será necesario tener un MES (Manufacturing Execution System). Esto es más típico de procesos de producción continua, o en donde el riesgo es elevado. es menos común en procesos batch o discontinuos.

• Implantación de un sistema de captura automática de datos en planta (Shop Floor Data Collection -> SFDC)  que permita un ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) a la máxima rapidez posible.

• Aplicación de los principios Lean:

  • SMED (Single Minute Exchange Die) -> cambios rápidos en puntos críticos de paradas.

  • VSM (Value Stream Mapping) para redefinición de procesos críticos de fábrica.

  • Kanban en herramientas, consumibles y repuestos.

  • 5Ss (Organización, Orden, limpieza, Estandarización., Disciplina y Hábito) en taller y oficinas, etc.

  • Scrum para proyectos e iniciativas adaptados a esa metodología.

• Reducción de horas de parada de máquinas mediante la aplicación de un mantenimiento de alto estándar, a través de:

  • Gestión de Mantenimiento asistido por Ordenador (GMAO) para la obtención de datos de tiempos y coste por Grupo Funcional Homogéneo (GFH), máquina y / o elemento. Estará conectado, si no integrado, al ERP general de la empresa.

  • Estandarización de índices de gestión en mantenimiento que nos permitan determinar la disponibilidad de las máquinas a través de:

    • El tiempo medio entre averías (MTBF).

    • El tiempo medio para la reparación (MTTR).

    • Coste medio del mantenimiento respecto d la facturación de la compañía, GFH, equipo o elemento.

  • Creación de una oficina de Planificación y Preparación de tareas de mantenimiento, basado en un sistema general de örednes de Trabajo (OTs) de mantenimiento, con la siguientes atribuciones principales (como en todos los casos, se le puedan dar otras):

    • Planificación de los trabajos de mantenimiento indicados en las OTs creadas por los departamentos clientes (fundamentalmente Producción) o por el propio departamento (caso de las OTs preventivas, por ejemplo).

    • Para cada de las tareas definidas en las OTs:

      • Asignación de los recursos necesarios.

      • Creación y mantenimiento de los procedimientos necesarios.

      • Coordinación con la Oficina Técnica de los planos y la documentación técnica precisa.

    • Recogida de los datos que sirvan para el cálculo de los costes de cada OT:

      • Materiales.

      • Mano de obra propia.

      • Mano de obra subcontratada.

    • Mantenimiento de los contratos de mantenimiento con las empresas subcontratadas, en cualquiera de las modalidades que puedan darse, vigilando especialmente que no se den contratos por administración, bajo ningún concepto, por estar esta modalidad contractual sujeta al prestamismo laboral. Por tanto, los contratos podrán ser:

      • A presupuesto.

      • Unidad de medida.

      • Por objetivos.

      • Por unidad productiva.

      • Otras que en la compañía puedan darse.

    • Gestión de los presupuestos de los trabajos de mantenimiento que sean objeto de esa modalidad, en cualquiera de la formas que hemos indicado en el punto anterior.

    • Ser una parte clave de la preparación del presupuesto de mantenimiento, proporcionando todos los datos, ratios y estadísticas necesarios para hacer un presupuesto de mantenimiento preciso y consciente de los costos.

• Implantación de un sistema de Mantenimiento Predictivo-Preventivo (PPM) que nos permita llegar a ratios óptimos de Mantenimiento Preventivo versus Correctivo. Todo ello basado en alguna o todas de estas técnicas:

  • Análisis de vibraciones. Colector de datos. Creación de un inspector de nivel II como mínimo.

  • Tribología -> análisis de aceites.

  • Termografía.

  • Ultrasonidos para equipos dinámicos.

  • Análisis específico de problemáticas en motores AC trifásicos.

  • Otros sistemas sofisiticados de movimiento de estructuras por visión aumentada.

  • Técnicas de inspección de mantenimiento preventivo:

    • Medición de espesores por ultrasonidos.

    • Detección de grietas y fisuras por líquidos penetrantes.

  • Mantenimiento legal.

• Incremento de 20% en OEE.

• Aumento horas productivas obtenidas: +12% de media.

• Reducción tiempos de cambios de herramientas y utillaje: -13%.

• Misión:

  • Garantizar que en las fábricas se aplican las tecnologías más modernas de organización del trabajo y de mejora continua, de acuerdo con los principios del lean management, de forma que se combinen la maximización del output con la minimización del input, asegurando la calidad y en un entorno seguro.

• Creación de un equipo de técnicos (2-3 personas) con formación en fábrica y en mantenimiento.

• Serán los responsables de implantar y difundir la cultura de la mejora continua. Consolidar las mejoras, convertirlas en nuevos estándares en la organización, y comenzar con la siguiente acción de mejora. Ciclo PDCA.

• Investigar y traer a la compañía las técnicas más avanzadas en el campo de la competitividad:

  • Realidad aumentada.

  • Visual factory -> sistema de pantallas de información.

  • Lean Management -> se han indicado arriba las diferentes técnicas.

• Confección de pautas de control, procedimientos, instrucciones, estándares, de acuerdo con la estructura productiva de la compañía.

• Aplicación del principio de los cuatro ojos, etc.

• Inversiones en elementos de control.

• Reducción de un 15% como media.

Reducción de Costes – Optimización de los Procesos Técnicos

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• Optimización del mix de carga de materias primas.

• Compra de materia prima en países emergentes y en acerías para gran volumen, y en centros de servicio para necesidades puntuales.

• Ahorros de hasta un 30% entre ambas acciones.

• Cambios en los procesos técnicos que extienden la vida de las herramientas y consumibles.

• Control de los inventarios de consumibles y repuestos. Fijación de un objetivo en volumen y en días de rotación.

• Mejora de los consumos en los grandes consumidores de la fábrica.

• Optimización de los contratos eléctricos de electricidad y gas.

• Descenso del 15% del coste del gas, por mejora de curvas de temperatura en calentamiento hornos.

• Eliminación de pérdidas, excedentes, reprocesos, sobreespesores, excesos de longitud, etc. (no cobrados al cliente).

• Reducción obtenida: del 20% en 2017 al 17,7% en 2018.

Gestión de la Caja, Tesorería e Inventarios

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• Seguimiento semanal de la tesorería, líneas de circulante y créditos a corto en general.

• Reuniones periódicas con los Bancos para saber nuestra posición.

• La liquidez no puede bajar por debajo de un valor (distinto según cada compañía).

• Independientemente de la situación de la empresa, y todavía más si ésta es crítica o al menos preocupante, es bueno tener un plan de contención de gastos. Lógicamente variará en función de la mencionada situación, pero siempre debemos tener en cuenta estos cinco pasos:

1. Analizar las cuentas de ingresos y gastos.

2. Priorizar los gastos.

3. Hacer un presupuesto y controlarlo.

4. Gestionar el excedente.

5. Revisar el proceso.

• Vamos por pasos. En este primer punto debemos analizar los ingresos, los gastos y las deudas (si las hubiera). Cuanto más profundo sea el análisis, más fiel será la foto, y mejor podremos priorizar y discriminar los gastos.

1. Analizar las cuentas de ingresos y gastos

   1. Ingresos

      1. ¿Cuáles son? ¿De dónde vienen?

      2. ¿Con qué periodicidad? ¿Fecha exacta o variable?

      3. ¿Son ingresos estables?

   2. Gastos: es el bloque más complejo, por la variedad en la tipología de los mismos.

      1. ¿Cuánto se gasta en la compañía?

      2. ¿En qué?

      3. ¿Cuánto dinero se lleva cada partida de gasto? Lógicamente las principales, y en cualquier caso, tanto más exhaustivo es el análisis del problema cuanta mayor gravedad tenga el mismo.

      4. Categorizaremos los gastos en cinco tipos fundamentales:

         1. Fijos: aquellos básicos, de los que no podemos prescindir, y que no están ligados con la actividad, generalmente productiva, de la compañía, Normalmente se dan de forma obligatoria y de manera estable en el período de evaluación (mes, año): alquileres, energía, Internet, etc.

         2. Fijos extra: los que cumplen con el criterio del punto anterior, pero no son estables en el período evaluado: formación, bonus no periodificados, etc.

         3. Variables: los que están conectados con la actividad de la compañía: energía, mantenimiento, personal (aunque algunas escuelas económicas los consideran fijos), etc.

         4. Hormiga: son aquellos que suponen una cantidad bastante estable o fije, pero que por su atomización o porque cada uno de ellos no es relevante, no se les da demasiada importancia: consumos de agua, pequeñas reparaciones, etc.

         5. Imprevistos: su propia palabra lo dice. Son los que se deben a despistes y faltas de anticipación, o a eventos no previsibles, en muchos casos relacionados con la naturaleza (inundaciones, tormentas con cortes eléctricos, etc.) o de otro tipo.

   3. Deudas. Preguntas tipo:

      1. ¿Qué deudas tiene la empresa?

      2. ¿De qué magnitud?

      3. ¿Cuál es el nivel de urgencia para atenderlas?

   4. El endeudamiento en sí no sólo no es malo, sino que una estructura de fondos propios y ajenos es conveniente. Lo malo es el exceso de endeudamiento.

2. Priorizar los gastos

• Esto significa fundamentalmente en identificar los que son reales de los que son superfluos, mediante una criba sosegada y racional de los mismos, para no volver a la situación que nos ha traído hasta aquí.

1. 1. Gastos prioritarios. Dentro de este grupo lógicamente están:

      1. Lo gastos fijos.

      2. Los gastos fijos extras.

      3. Las deudas.

      4. Comentarios:

         1. Que los gastos sean fijos, o fijos extras, no significa que tengan que ser en la cantidad en la que aparecen.  Por tanto, es imprescindible una buena coordinación entre los departamentos de demanda y los compradores para determinar que lo que se demanda es exactamente lo que se tiene o al menos se próxima sustancialmente. Y partir de ahí, las políticas de las tres ofertas de comprar ofrecen la posibilidad de comparar alternativas, al menos para las partidas más significativas.

         2. En cuanto a las deudas, deben quedar limpias lo antes posible, por lo que demos prestar máxima atención a las preferentes, en un equilibrio d corto / largo plazo.

   2. Gastos superfluos: debemos eliminar al máximo posible los gastos hormiga, porque en su mayoría aportan derroche.

   3. Gastos variables: en este caso, o aumentamos la actividad o disminuimos los gastos. No hay otra forma de bajar la ratio. Con respecto al aumento de actividad y de negocio, ya hemos hablado de ello en el punto 1. Y en cuanto a la reducción de los gastos unitarios, la política de control y bajada debe ser la misma que la que hemos arbitrado para los prioritarios.

   4. Ahorros e inversión: son dos conceptos distintos. Cuando ahorramos, estamos guardando un dinero para disponer de él en el futuro. En cambio, cuando invertimos, buscamos obtener un rendimiento del dinero ahorrado, es decir, un paso más allá.

      1. Lo lógico es que el departamento financiero esté al cargo de ambos conceptos, y convierta los primeros en los segundos, mucho más desde que tener dinero inmovilizado no renta como antaño, con las nuevas políticas monetarias. Ahora hay que arriesgar.

      2. Aunque no son un gasto como tal, hay que hacer un plan mensual de ahorro de costes e ir a su encuentro. Lo ideal es tener un objetivo como si fuera un gasto fijo, una vez, lógicamente determinada la actividad que vamos a tener en ese mes.

3. Hacer un presupuesto y controlarlo

• Con los ERPs y la metodología adecuada, se tiene un presupuesto anual que luego se mensualiza según determinados criterios, que responden a los mismos conceptos de coste que hemos hablado (fijos, variables, hormiga, etc).

• Si estamos hablando de un plan de control de gastos, lo lógico es que cada departamento tenga elaborado uno de acuerdo con los criterios de gasto establecidos en la compañía, y también con los objetivos que se quieren alcanzar.

• Es muy importante vencer las resistencias a hacerlo, que suelen ser generalizadas, salvo que nos encontremos en presencia de managers o gestores muy concienciados con el problema. Los planes, por tanto, deben ser realistas, pero también ambiciosos y sobre todo no deben poner en un riesgo más allá del razonable la actividad de la compañía. Sin actividad, no hace falta ningún plan de control de costes. La coordinación del ejercicio debe ser llevada a cabo por el departamento económico-financiero.

• Es muy importante determinar la actividad esperada en el horizonte en el que se quiere definir el plan de control de costes y el margen de contribución (ventas menos gastos variables) o margen total (ventas menos gastos totales) en total y en porcentaje que se va a obtener. Esta corresponde al departamento comercial, y es normalmente la parte más difícil del ejercicio. Las grandes compañías hacen este ejercicio en base a estimaciones trimestrales que les pide su Consejo de Administración o los organismos reguladores en caso de sociedades cotizadas en la presentación de resultados.

• Una vez hecho el ejercicio anterior, la parte de coste se hace como si fuera un nuevo presupuesto, con:

  • Metodología de coste ABC.

  • Presupuesto base cero.

  • Basado en las proporciones o ratios históricos de cada partida y asumiendo que más o menos se repetirán en el ejercicio que estamos haciendo:

    • Anualizado entre 12 para el caso de los que se pueden hacer (caso de los costes de personal, prorrateando el variable que supone las pagas extras, si las hay y en los meses que haya).

    • Respecto al volumen de las ventas o contribución en el caso de los variables.

    • Respecto a la unidad de medida productiva (piezas, kilos, metros, etc).

    • Respecto al total de costes en el caso de los fijos.

    • Inversiones, que aunque se computen en función de las amortizaciones, es una salida neta de caja en el momento en el que se produce el gasto.

  • Estas son las partes más importantes. Por supuesto, luego están los gastos y ahorros financieros, impuestos, etc. Las amortizaciones, al no ser un gasto físico en sí, no hacen falta para el plan, ya que vienen dadas en función del propio plan de amortizaciones.

4. Gestión del excedente

• Una vez que la revisión se ha llevado cabo, hay que poner en marcha las acciones acordadas, y ver qué se hace con el excedente. Normalmente, se hace una de estas tres cosas:

  • Amortizar deuda, sobre todo al comienzo de los préstamos, cuando se pagan los intereses de la misma.

  • Invertir en la propia compañía.

  • Colocar el excedente en productos financieros, algo que en la situación actual es cada vez más complicado.

• En cualquiera de los casos, es el departamento financiero quien capitanea el proceso, y sigue las directrices del equipo directivo.

5. Revisión del proceso

• Cada cierto tiempo es necesario llevar a cabo una revisión del proceso, para ver si ha cumplido con las expectativas, para confirmar lo que se ha reparado, o retocarlo (ciclo PDCA). Lo ideal es llevar acabo dos cadencias:

  • Mensual, para llevar a cabo ajustes de la realidad en función de cómo se desvíe del plan. Pero el plan no se revisa. Es la realidad la que debe ajustarse.

  • Trimestralmente, se debe revisar el plan, independientemente de la realidad, pero tanto más a fondo cuanto mayor sea la desviación entre el plan y la realidad.

El plan debe estar siempre actualizado. Siempre hay imprevistos, y estacionalidades, que influyen en el devenir del negocio. La situación económico-financiera de la compañía va variando, y por ello se debe reflejar fielmente el estatus del plan.

No obstante es importante no obsesionarse con el control hasta el punto de que condicione de tal manera la gestión, que pueda bloquearla. Es el dinero el que debe trabajar para la empresa, y no a la inversa.

• Confección de un cuadro de autorizaciones de capital, indicando quién y para qué en cada nivel, tiene autorización de gasto o inversión.

• Definición de stock obsoleto y sin movimiento.

• Materia prima justa para los pedidos versus fabricación en batch.

• Gestión proactiva conjunta  clientes + comercial + financiero + planificación, etc.

• Reducción cuellos de botella, homogeneización productos, adecuación a la capacidad.

• Reducción obtenida: del 20% en 2017 al 17,7% en 2018.

Planificación

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• Creación de un departamento de S&OP para que sirva de ligazón entre las necesidades comerciales, y las posibilidades operativas.

• Preparación de las cargas y secuencia de las máquinas.

• Definición de los inventarios.

• Previsiones de facturación semanal, mensual y trimestral.

• Única voz autorizada a dar y gestionar el seguimiento de los plazos a cliente.

• Definición de plazo o lead time como la distancia temporal entre el momento de la firma de confirmación del pedido por el cliente y el momento en el que se entrega a su disposición.

• Definición de puntualidad como número de líneas de pedido a tiempo en el almacén respecto del total.

• Puntualidad del 90 % versus un objetivo del 95%.

Servicios y Costes Generales + Opciones Estratégicas

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• Se entiende por funciones englobadas en los Servicios y Costes Generales, a todas aquellas que no forman parte directa del proceso productivo. Es lo que comúnmente se denomina en las organizaciones como estructura. Ejemplos de este grupo son:

  • Dirección General, aunque en algunos casos no se le incluye por ser precisamente de carácter general, y por tanto, general y productivo (ambas cosas).

  • Recursos Humanos o también llamado Gestión de Capital Humano.

  • Administración y Finanzas.

  • Departamento de Estrategia.

  • Comunicaciones al exterior o también llamado Servicio de Prensa.

  • Asesoría Jurídica, que en muchos casos hace también las veces de Secretaría del Consejo de Administración.

  • Auditoría Interna, que es obligatoria en la caso de las sociedades cotizadas en Bolsa para garantizar la existencia y el cumplimiento de un código interno de buena conducta.

  • Otros.

• Racionalizar la dimensión de las funciones de soporte.

• Aplicar una política de austeridad de gastos que haga que la mayoría de los gastos (proporcionalmente) esté en las funciones operativas. En cada empresa es diferente, pero es importante fijar la carga de coste general sobre las operativas.

• Definir las acciones operativas que se llevan a cabo desde estas funciones: distinguir aquellas que son imprescindibles de las que son evitables y dimensionar los recursos que comportan unas y otras.

• Analizar cuáles de estas funciones se pueden externalizar y cuáles deben quedar como internas como soporte al negocio core.

• Gestión de los activos que no sean industriales (naves de alquiler, oficinas, etc).

• Diseñar planes de contingencia alternativos a la estrategia general, basada en los diferentes retos y escenarios que pueden darse.

Innovación, Inversiones y Sistemas de Información

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• Presupuesto específico (objetivo según tipo de compañía). Este punto es relevante, por dos motivos:

  • Porque indica una apuesta clara de la empresa por la innovación al dotarla de recursos específicos. dentro del presupuesto general de la compañía, y de acuerdo con el plan de gestión del año.

  • Porque supedita la innovación a un control de gestión similar al del resto de las funciones. Lo contrario es «ver lo que podemos hacer según vayan saliendo las oportunidades». 

• Acceso a subvenciones: el departamento es el centro de conocimiento para todo lo relacionado con las subvenciones de la compañía.

• Integración de I+D+i en Comercial mediante la Plataforma de Valor para el Cliente.

• Definición de cuándo una inversión es rentable y su método de cálculo, de acuerdo con la complejidad y el valor de la inversión:

  • Payback.

  • Retorno Sobre la Inversión (ROI)

  • Valor Añadido Neto (VAN).

  • Tasa de Rentabilidad Interna (TIR) .

• En los casos de de gestión de las inversiones por caja se establecen dos criterios:

  • Solamente se aceptan aquellas cuyo cash on cash es < 1.

  • Como plan de contingencia, las que tengan un ROI inferior al período de pago por confirming (60 de pago + 120 días de confirming = 180 días).

• Enterprise Resource Planning (ERP) único para toda la compañía. Alimentará la información fundamental para:

  1. Conocer la rentabilidad real de los productos para alinear la organización con las prioridades clave (“transformando una visión en objetivos específicos que todo el mundo entienda”).

     1. La global de los productos vendidos y servicios ofrecidos, para calcular el margen de contribución global y conocer la capacidad de las ventas para absorber los costes fijos (umbral de rentabilidad o punto muerto).

     2. La particular por cada producto, mercado, y vendedor.

  2. La estructura de costes de la empresa, en general y por cada centro de coste o de beneficio.

  3. Servir de elemento central para alojar los procedimientos y procesos del sistema integrado de calidad, seguridad y medioambiente.

  4. Tener la capacidad de albergar todos los índices de gestión de la compañía  – Índices Claves de Rendimiento (KPI) derivados del plan de gestión, así como de los diversos equipos de trabajo.

  5. Soportar todo el área financiera: tesorería-gestión de la caja, gestión de los bancos, balance y cuenta de resultados.

  6. Preparar cuantos informes sean necesarios para el conocimiento de lo que sucede en la compañía e informar a los grupos de interés, especialmente al Consejo de Administración y/ o propiedad. 

• Potenciar los sistemas de información integrados y gestión del desempeño (fundamentalmente el email y otros programas).

• Sistemas varios de protección de la información (de acuerdo con la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD)) y de ataques internos (antivirus).

• Sistemas protegidos, de forma que permitan las conexiones desde el exterior a través de VPNs o sistemas seguros equivalentes -> teletrabajo.

• Ya hemos hablado de los sistemas particulares de cada área o departamento (CRM, MES, bases de datos integradas, GMAO, MS Project u Open Project, etc).

• Implantación de 2 ERPs en diferentes empresas y momentos.

Clima Laboral

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• Desarrollar los roles y talento necesarios para la transformación.

• Disponer de un organigrama claro con descripción de los roles de cada una de las funciones de la organización.

• Construir capacidades de gestión del desempeño operativas y rigurosas.

• Mantener unas relaciones adecuadas de forma profesional con los representantes de los trabajadores.

• Remuneración variable para el máximo número posible de personas, y en particular, para los fuera de convenio de empresa, en base al cumplimiento de unos objetivos SMART, acrónimo inglés que significa que cada uno de los objetivos debe ser:

  • Específico. Debe ser referido aun área concreta y los más acotada posible.

  • Mensurable o medible. Debe poder medirse, bajo el principio de que sólo se gestiona lo que se mide.

  • Alcanzable. Deben tener un componente motivador, bajo el principio de ganar – ganar para la empresa y el empleado.

  • Realista y Relevante. El despliegue piramidal de los objetivos en la organización garantizará que sólo aquello que tenga importancia entra dentro de los objetivos en cada nivel de la organización. 

  • Temporal, es decir, acotados en una espacio de tiempo (generalmente, dentro del año en curso). No puede haber objetivos «eternos».

• De esta manera garantizamos que la evaluación se realiza de una forma correcta y objetiva.

• Estos objetivos SMART se estructuran de una forma individual y grupal, de la siguiente manera:

  • Cumpliendo el EBITDA presupuestado a nivel de compañía.

  • Distribución de acuerdo al colectivo y a la individualidad: 

    • 10% a 20% de objetivos de compañía. De acuerdo con el nivel de responsabilidad de cada uno.

    • 20% a 30 % de objetivos de departamento. De acuerdo con el nivel de responsabilidad de cada uno.

    • 50% de objetivos individuales 

• Revisión de objetivos -> mínimo una vez por año.

• Revisión de Evolución del Rendimiento-> es donde el supervisor y el supervisado trabajan conjuntamente en una reunión sin límite de duración, con un documento previamente elaborado entre ambos, en base a una plantilla estándar, y que siempre es previa a la fijación de los nuevos objetivos.

• En el caso de las personas dentro del convenio de empresa, lógicamente están sujetas a lo que allí aparezca. No obstante, existen fórmulas de motivación económica y no económica a estos empleados, utilizando métodos discrecionales que la ley otorga al empresario -> en este caso se impone una pedagogía y explicación adecuadas, y utilizar estas herramientas con mucho tacto y mesura. Hay que tener claro que:

  • Es una medida que permite que empleados que queramos retener en la organización, no se vayan de ella por el hecho de que el convenio de empresa iguala a todo en el sistema retributivo en función de la categoría del trabajador, independientemente del desempeño de su labor en la empresa.

  • La discrecionalidad es un arma poderosa, pero que también se puede volver en nuestra contra, por lo que el argumentativo debe ser lo más objetivo y neutral posible.

Formación y polivalencia

• Consideración de la formación como un pilar estratégico: definición y despliegue de necesidades de formación desde la dirección a través de los departamentos, indicadas en la estrategia y ejecutadas según los planes anuales.

• Formación interna y externa utilizando todos los créditos de FUNDAE (o similar, dependiendo del país).

• El objetivo es que cada persona de la plantilla reciba al menos un curso por cada ejercicio.

• Ejecución de acciones de comunicación regulares para concienciar a todos los grupos de interés sobre la situación de la compañía y /o Grupo.

• Configuración de un equipo de agentes del cambio para embarcar a toda la organización en el cambio.

• Encuestas de clima laboral – Encuestas de Satisfacción del Empleado (ESE).

  • En general, la cadencia es de una cada dos años.

  • Pueden ser particulares, tras algún evento o suceso importante que se haya llevado a cabo en la compañía, y del que sea importante conocer la opinión de los empleados.

• Manual del empleado: se trata de un pequeño manual en donde aparecen aspectos de la política laboral, que permite la integración de nuestros empleados en la compañía y el conocimiento de los aspectos más importantes de dicha política, tales como:

  • La Visión, Misión y Valores.

  • Las políticas y reglas _ quien puede hacer qué.

  • El presupuesto cualitativo -> EED y revisión de objetivos.

  • Los mandamientos de la gestión.

  • La política de comunicación interna.

  • La política de seguridad de los sistemas de información.

  •  Política de viajes y reuniones.

  • Procedimiento de reclutamiento de personas.

  • Funciones de los departamentos y empleados.

  • El programa de introducción de nuevos empleados a la compañía.

  • Las encuestas de satisfacción de los empleados.

  • El modelo de entrevistas de salida de la compañía de los empleados.

  • Otros.

• Resultado: desde un 3,5 a un 5,2 en 3 años en nuestra encuesta de clima laboral (ESE).

Gestión de la Prevención -Seguridad y Salud  (externa e interna), de la Calidad y el Medioambiente (CAL-MED-SEG)

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• Cero accidentes. Innegociable.

• Disminución de los costes de no calidad, de acuerdo con los objetivos anuales.

• Igualmente con las emisiones y costes medioambientales.

• Crear un sistema de gestión integrada de la Seguridad, Calidad y Medioambiente (Cal-Med-Seg), centralizado o no, dependiendo de la organización.

• Prevención tiene un carácter consultivo e integrador entre las diferentes funciones, pero la responsabilidad del cumplimiento de la Seguridad reside en estas últimas.

• En calidad y medioambiente se pueden arbitrar dos escenarios diferentes (ambos tienen su pros y sus contras, siendo la primera más tradicional y la segunda una variante más actual):

  • Aglutinar la parte operativa y de sistemas en un mando y departamento único.

  • Dividir la parte de sistemas y la operativa en departamentos distintos.

• Las inversiones en Seguridad tienen prevalencia.

• Creación de un permiso de trabajo ligado a las Órdenes de Trabajo de Mantenimiento (ver Estrategia Nº 2) con procedimientos adjuntos y diversos niveles de autorización de firma en función del riesgo del trabajo.

• Medición de Observaciones Preventivas de Seguridad:

  • De situaciones.

  • De comportamientos.

• Reuniones mensuales de Cal-Med-Seg por departamentos, y mínimo trimestrales de dirección.

• Todos los procedimientos y procesos deben ser almacenados en un sistema centralizado (Intranet o similar) al que puedan acceder todos los empleados de acuerdo con sus permisos en la organización.

• Certificaciones Cal-Med-Seg -> no es necesario tenerlas todas, aunque sea conveniente. Pero exigen recursos y dedicación, por lo que esto hay que analizarlo dependiendo de los recursos de la organización y de las exigencias del sector y mercado.

• Todas cuantas acciones se hagan en esta área deberán ir encaminadas a depositar la capacidad de decisión en el nivel más bajo posible -> procedimientos y procesos robustos, sin fisuras ni equívocos.

• Se reúne 5 veces al año, o sea, cada dos meses, aunque la ley española 31 / 1995 diga 4 (otros países, revisar).

• El Presidente es siempre un miembro del comité de dirección, preferiblemente el Director de Operaciones.

• Cuenta con participación de expertos cuando procede.

• Reporting: variado según las funciones:

  • El Jefe de Seguridad reporta directamente al Director General.

  • El de Calidad y / o Medioambiente, si está aglutinado todo en un departamento, puede reportar igualmente al Director General, o en su caso, al Director de Tecnología.

  • Si Calidad y Medioambiente están divididas en sistemas y operativas, la primera reporta al Director de Tecnología, siendo la segunda parte responsabilidad del Director de Operaciones.

• Dependiendo de la organización, su actividad y el impacto de la misma en el exterior de la compañía, es importante y a veces incluso legalmente necesario tener una comunicación fluida con bomberos, ayuntamientos y asociaciones de vecinos. Esto comporta un plan de comunicación y un procedimiento claro de cómo se lleva a cabo la misma, así como reuniones regulares de coordinación..

• Bajar de 18 accidentes con y sin baja a solamente uno con baja en 3 años.

Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC o RSE)

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• Decidir si se quiere tener una RSC-RSE o no. Es muy importante, porque no es obligatorio, sus consecuencias no se ven fácilmente en la cuenta de resultados, y una vez que se empieza con ello no hay marcha atrás, so pena de dejar a la empresa en una posición más débil, y en líneas generales peor, que si no se hubiera acometido ninguna acción en este campo.

• Formar al equipo directivo sobre lo que es una RSC-RSE:

  • Acciones necesarias para llevarla a cabo. 

  • Obligaciones societarias que comporta.

  • Gastos y recursos en los que se incurre.

  • Definir el grado de extensión de la aplicación de la RSC-RSE, es decir, hasta dónde queremos llegar con ella.

• Toma de decisión por parte del equipo directivo y la correspondiente información al Consejo de Administración.

• Creación de un grupo de trabajo que evalúe lo necesario para implantar la RSC-RSE.

• Información a la parte social, representada por el Comité de Empresa.

• Fijar un objetivo de acuerdo con la escala CSR de Turker, o similares.

• Determinar un plan de acción de acuerdo con todo lo anterior, fijando objetivos y tiempos de ejecución.