Grupo Tubos Reunidos, S.A.

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Descripción de la compañía

Empresa enfocada a sectores de petróleo, conducciones, energías, automoción y consumo, tanto estándar como a medida del cliente.

Reportando a la Presidencia Ejecutiva, miembro del comité directivo del grupo, a cargo directo de 11 Dir. Dpto. Responsabilidad completa sobre los resultados de la división.

Retos principales

Los costes y la cultura de la compañía. Problemas de productividad, exceso de personas en general, y en algunas áreas en particular.

Soluciones adoptadas

1. Plan de restructuración de la compañía en la planta de tubo OD≥ 7”, mediante la eliminación de 150 personas y recolocación en otras partes del grupo.

2. Creación de la División Tubos, inexistente hasta entonces. Se hace a nivel de grupo, y formar comité de managers de las operaciones (MMC), cuya misión es armonizar todo lo que suceda en las plantas y compañías, buscando pasar de un conglomerado de unidades independientes a un grupo común en pensamiento y actuaciones.

3. Establecimiento de un sistema de organización flexible. Creación e implementación de un organigrama para la División Tubos basada en los cinco niveles, es decir, que entre el operario y el Presidente Ejecutivo de la compañía deben existir un máximo de cinco niveles (Operario-Maestro de Sección, Jefe de Departamento-Director de la División Tubos-Presidente Ejecutivo).

4. Implantación efectiva de la cultura de la mejora continua, mediante cinco pilares básicos:

   1. Seguridad.

      1. Creación de los permisos de trabajo.

   2. Competitividad y Productividad.

      1. Creación del departamento de Competitividad Industrial.

      2. Iniciativas de mejora.

      3. Lean Manufacturing y sus corolarios de Mapeo de Flujos de valor, Kanban, 5Ss y SMED.

      4. Medición y seguimiento del nivel de servicio, junto con el departamento de planificación. Objetivo ≥ 95% de las líneas de pedido a tiempo en el almacén, con respeto al número total de líneas de pedido.

   3. Gestión de Recursos Humanos.

      1. Descripción de los roles y evaluación del desempeño.

      2. Formación en metodologías de pensamientos “fuera de la caja”, en gestión de personas, másteres de mantenimiento, y otras muchas a personal de 2º y 3^er nivel de la compañía.

      3. Realización de un ERTE en la compañía más grande del grupo, debido a la bajada de pedidos, por los aranceles impuestos por la administración de USA y nuestra exposición al mercado americano.

   4. Área Técnica.

      1. Gestión de mantenimiento. Implantación de un sistema de Gestión Asistida de Mantenimiento por Ordenador (GMAO), para el control de costes y sistemas de OTs.

      2. Gestión por caja del plan de inversiones. Debido a la situación financiera de la compañía, solamente aceptábamos inversiones con RoI inferior al plazo de pago.

      3. Sistema de planificación de paradas de mantenimiento e inversiones por ordenador.

      4. Creación del departamento de Mantenimiento Preventivo-Predictivo, poniendo recursos humanos, materiales y formativos para poner en marcha el departamento.

   5. Control de los costes y planes de acción.

      1. Creación de un sistema de control de costes a nivel de grupo, para la detección sencilla de desviaciones y consiguiente puesta en marcha de planes de acción.

Logros

1. Incremento de la productividad en un 24% en 10 meses, medida en Kg. / FTE.

2. Incremento de la facturación de la división en un 12% en los primeros 8 meses.

3. Lean Manufacturing y reingeniería de procesos: incremento del 5% en la disponibilidad de máquinas y reducción del tiempo de ciclo en 13 segundos sobre 45. Descenso del coste total de la sección en un 12% en diez meses.

4. Descenso del coste total de la sección en un 12% en diez meses.

5. Durante los doce primeros meses, y beneficiados por el mix de productos que produjimos, logramos en varias semanas a alcanzar el 100% del nivel de servicio, algo nunca visto en la compañía. En doce, subimos del 67% al 90% dicho parámetro.

6. Comienzo de la implantación del Mantenimiento Preventivo-Predictivo, con las más modernas técnicas en la materia (vibraciones, ultrasonidos, tomografía de muones, realidad aumentada, programas de motores, etc.).

7. Definición de organigrama, roles, objetivos, descripciones de roles, gestión de talento, etc. en diez meses para una organización de más de 1.000 personas.

Experiencias aprendidas y/o consolidadas, añadidas a anteriores roles

1. Cómo negociar un plan integral de reducción de efectivos en una gran organización. Cómo tener en cuenta a todas las partes actoras intervinientes, externos e internos. Cómo establecer un plan de contingencia en caso de que las cosas no vayan como deben, especialmente en cuanto a la liquide se refiere.

2. Gestionar una gran organización, que tiene excelentes profesionales, pero con necesidad de guiado, y un conjunto de personas reacios a cambiar por la endogamia de dicha organización.