
01.12.2017 / 28.02.2021. Grupo Tubos Reunidos (www.tubosreunidos.com). Director Grupo División Tubos. Multinacional española. Fabricación y comercialización de tubos de carbono, aleados e inoxidables, sin soldadura. Sector: Metalurgia y Siderurgia-Bilbao. Facturación: 350 Mio.€. Plantilla gestionada: 1.010 personas.
Descripción de la compañía
Empresa enfocada a sectores de petróleo, conducciones, energías, automoción y consumo, tanto estándar como a medida del cliente.
Reportando a la Presidencia Ejecutiva, miembro del comité directivo del grupo, a cargo directo de 11 Dir. Dpto. Responsabilidad completa sobre los resultados de la división.
Retos principales
Los costes y la cultura de la compañía. Problemas de productividad, exceso de personas en general, y en algunas áreas en particular.
Soluciones adoptadas
-
Plan de restructuración de la compañía en la planta de tubo OD≥ 7”, mediante la eliminación de 150 personas y recolocación en otras partes del grupo.
-
Creación de la División Tubos, inexistente hasta entonces. Se hace a nivel de grupo, y formar comité de managers de las operaciones (MMC), cuya misión es armonizar todo lo que suceda en las plantas y compañías, buscando pasar de un conglomerado de unidades independientes a un grupo común en pensamiento y actuaciones.
-
Establecimiento de un sistema de organización flexible. Creación e implementación de un organigrama para la División Tubos basada en los cinco niveles, es decir, que entre el operario y el Presidente Ejecutivo de la compañía deben existir un máximo de cinco niveles (Operario-Maestro de Sección, Jefe de Departamento-Director de la División Tubos-Presidente Ejecutivo).
-
Implantación efectiva de la cultura de la mejora continua, mediante cinco pilares básicos:
-
Seguridad.
-
Creación de los permisos de trabajo.
-
-
Competitividad y Productividad.
-
Creación del departamento de Competitividad Industrial.
-
Iniciativas de mejora.
-
Lean Manufacturing y sus corolarios de Mapeo de Flujos de valor, Kanban, 5Ss y SMED.
-
Medición y seguimiento del nivel de servicio, junto con el departamento de planificación. Objetivo ≥ 95% de las líneas de pedido a tiempo en el almacén, con respeto al número total de líneas de pedido.
-
-
Gestión de Recursos Humanos.
-
Descripción de los roles y evaluación del desempeño.
-
Formación en metodologías de pensamientos “fuera de la caja”, en gestión de personas, másteres de mantenimiento, y otras muchas a personal de 2º y 3er nivel de la compañía.
-
Realización de un ERTE en la compañía más grande del grupo, debido a la bajada de pedidos, por los aranceles impuestos por la administración de USA y nuestra exposición al mercado americano.
-
-
Área Técnica.
-
Gestión de mantenimiento. Implantación de un sistema de Gestión Asistida de Mantenimiento por Ordenador (GMAO), para el control de costes y sistemas de OTs.
-
Gestión por caja del plan de inversiones. Debido a la situación financiera de la compañía, solamente aceptábamos inversiones con RoI inferior al plazo de pago.
-
Sistema de planificación de paradas de mantenimiento e inversiones por ordenador.
-
Creación del departamento de Mantenimiento Preventivo-Predictivo, poniendo recursos humanos, materiales y formativos para poner en marcha el departamento.
-
-
Control de los costes y planes de acción.
-
Creación de un sistema de control de costes a nivel de grupo, para la detección sencilla de desviaciones y consiguiente puesta en marcha de planes de acción.
-
-
Logros
-
Incremento de la productividad en un 24% en 10 meses, medida en Kg. / FTE.
-
Incremento de la facturación de la división en un 12% en los primeros 8 meses.
-
Lean Manufacturing y reingeniería de procesos: incremento del 5% en la disponibilidad de máquinas y reducción del tiempo de ciclo en 13 segundos sobre 45. Descenso del coste total de la sección en un 12% en diez meses.
-
Descenso del coste total de la sección en un 12% en diez meses.
-
Durante los doce primeros meses, y beneficiados por el mix de productos que produjimos, logramos en varias semanas a alcanzar el 100% del nivel de servicio, algo nunca visto en la compañía. En doce, subimos del 67% al 90% dicho parámetro.
-
Comienzo de la implantación del Mantenimiento Preventivo-Predictivo, con las más modernas técnicas en la materia (vibraciones, ultrasonidos, tomografía de muones, realidad aumentada, programas de motores, etc.).
-
Definición de organigrama, roles, objetivos, descripciones de roles, gestión de talento, etc. en diez meses para una organización de más de 1.000 personas.
Experiencias aprendidas y/o consolidadas, añadidas a anteriores roles
-
Cómo negociar un plan integral de reducción de efectivos en una gran organización. Cómo tener en cuenta a todas las partes actoras intervinientes, externos e internos. Cómo establecer un plan de contingencia en caso de que las cosas no vayan como deben, especialmente en cuanto a la liquide se refiere.
-
Gestionar una gran organización, que tiene excelentes profesionales, pero con necesidad de guiado, y un conjunto de personas reacios a cambiar por la endogamia de dicha organización.