Estereotipo: creencia ilógica que limita la creatividad y que sólo se pueden cambiar mediante el razonamiento personal sobre ese tema.
Durante las siguientes líneas, voy a tratar de desmontar determinados estereotipos o clichés que existen en el imaginario popular sobre el diferente comportamiento o la diferente actitud que tenemos los líderes experimentados con respecto a los jóvenes en cuanto a la situación en las empresas. Me referiré concretamente a tres tipos de tópicos:
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El líder experimentado representa el pasado, mientras que el joven representa el futuro. Es decir, cuando hay un proyecto de futuro con idea a largo plazo, es mejor escoger alguien con años por delante que a alguien cuya perspectiva futura en años es inferior a la pasada. Esto es falso. Y es un error.
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Los cambios acelerados que suceden en nuestro entorno exigen líderes jóvenes que se adapten a las circunstancias cambiantes, porque los líderes experimentados, no lo hacemos, o lo hacemos de manera demasiado lenta para nuestros tiempos. Esto es falso. Y es un error.
- Los lideres experimentados son caros, frente a lo baratos que son los jóvenes. Se hacen este tipo de afirmaciones sin entender que el coste salarial solamente es una parte del coste global de una persona, y además sólo es un lado de la ecuación. Alguien es caro o barato en función de lo que a cambio da u ofrece, no en el valor absoluto de su nómina. Por ello, con carácter general, esta afirmación es falsa. Y, nuevamente, un error.
En esta capítulo nos ocuparemos del primer punto. Comienzo con mi argumentación.
¿Por qué sugerir que un perfil joven es más adecuado para un proyecto de futuro que uno más veterano es falso y además un error?
Se equivocan quienes piensan que la edad es un hándicap desde el punto de vista físico-biológico o mental. Y muchos más, quienes argumentan que para proyectos de medio-largo plazo, una persona joven presenta mayores garantías de permanencia en la organización, fidelidad y lealtad a la misma, etc., que una de mayor edad. Además de que cualquier estudio médico desmiente esa argumentación biológica (cada día, nuestra longevidad es mayor y de mejor calidad), estadísticamente está comprobado que en este momento, no hay un solo líder que esté en condiciones de garantizar permanencia en los proyectos más allá de un tiempo considerado razonable de 5 a 7 años. Prácticamente nadie. Y las razones son varias:
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Hace mucho tiempo que no existe la antaño valorada fidelidad a la empresa, al menos en el sector industrial.
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Ni en España ni en Europa (quizás levemente con la excepción del Reino Unido, en donde la normativa laboral es mucho menos rígida) tenemos el espíritu «mercenario», si se permite la palabra, que existe en USA, en donde las personas pueden cambiar de trabajo incluso más de una vez al año, por razones que aquí son impensables: por ejemplo, a mí me ha sucedido en una fábrica de EEUU que un operario me presentó su dimisión, porque, trabajando 50 horas semanales, en la competencia le ofrecían 60. Y la razón era tan simple como el hecho de que así tenía más dinero en el bolsillo para gastárselo el domingo en el centro comercial.
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Pero tampoco tenemos la lealtad japonesa a las empresas, hasta el punto de que las personas están unidas, casi de forma indeleble, a la empresa para a que trabajan. Como ejemplo diré que yo he sido testigo en Japón de estar con personas que habían cambiado su apellido y se habían puesto el de su empresa.
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Estamos, por tanto, en un término medio. Somos leales a las empresas para las que trabajamos, pero nos gusta disfrutar de la vida, de nuestro tiempo libre, familia, etc. Nuestros esquemas culturales, de comportamiento, hace que tengamos un comportamiento intermedio entre las posiciones más liberales (caso de USA), y las más proteccionistas (caso de Japón).
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Las razones por las que una persona se queda en una empresa industriales han cambiado de forma importante en las empresas:
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Antiguamente las razones eran más relacionadas con la solidez de la empresa, de forma que las principales razones para estar en ellas podrían ser algunas de las siguientes:
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La seguridad de tener un trabajo en una empresa de referencia, o que al menos transmitiese esa seguridad de permanencia en el tiempo.
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La remuneración.
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El concepto «paternalista» de la empresa, como cuidadora de sus trabajadores, con acciones como:
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Comedores de empresa.
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Escuelas de maestría.
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Prevalencia en los puestos de los familiares de los empleados, de forma que las empresas más antiguas están llenas de empleados que son familiares entre sí. Esta tendencia pasó a ser la contraria en algunas empresas (se evitaba parentescos) y ahora, seguramente, estamos en un punto intermedio, como debe ser, en donde nadie es contratado por ser familiar de nadie, pero tampoco se evita su contratación por ese motivo. Tan injusto es lo uno como lo otro.
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Empresas de bandera de algunas comarcas, en donde la mayoría de los empleados pertenecen a ese ayuntamiento o comarca, aun a riesgo de que su cualificación no fuera ni con mucho la requerida para las necesidades de la empresa.
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Otras razones.
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Hoy en día, las razones para estar en una empresa son muy diferentes. La cultura general, y un hecho relevante, como es la incorporación de la mujer al trabajo, que supone la corrección de un desajuste social histórico (todavía desde luego, no lo bastante), hace que esas razones sean tales como:
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Conciliación.
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Disfrute de tiempo libre.
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Flexibilidad laboral, más ahora con la entrada en tromba del teletrabajo.
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Formación a cargo de la empresa.
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Otros.
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Cada vez trabajamos más por proyectos, y no por horas, ni por tareas, o funciones.
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En los curriculum se valora lo que se ha conseguido, los logros, más que las tradicionales funciones de antaño. Y una vez que se ha terminado el proyecto y se han conseguido los objetivos, debe haber otro que lo sustituya. Y eso no siempre sucede dentro de la propia empresa, sino que el nuevo proyecto se comienza fuera.
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A la luz de la anterior, se está institucionalizando (en unos países más que en otros, ciertamente, pero con una progresión afianzada en toda Europa) la figura del Interim Manager, una figura que presenta importantes características de:
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Rapidez en la adaptación a los puestos.
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Focalización en las prioridades.
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Definición de objetivos.
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Orientación a los resultados.
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La movilidad, la facilidad de los desplazamientos, propicia que las personas vayan allí donde está el proyecto, con una independencia relativa de donde se encuentre, en un movimiento profesional y demográfico muy claro de zonas rurales que quedan despobladas a núcleos urbanos masificados.
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Todo lo anterior afecta a todos los trabajadores, especialmente a los ejecutivos, independientemente de su edad. Pero no es menos cierto que salvo en el caso excepcional de los Interim Managers, en donde se buscan perfiles muy experimentados, el movimiento se produce mucho más en jóvenes en busca de nuevas oportunidades y con más energía vital para movimientos geográficos, que en perfiles más maduros, con una vida más asentada y con menos deseos de cambio y sobresaltos.
No es cierto, por lo tanto, que los ejecutivos jóvenes garanticen una mayor permanencia en los proyectos y fidelidad a las compañías que lo que lo hacemos los líderes experimentados. Y además de que es falso, creer eso es un error.
Siguiente capítulo: Tercera parte – Desmontando algunos estereotipos (capítulo 2)