Estereotipo: creencia ilógica que limita la creatividad y que sólo se pueden cambiar mediante el razonamiento personal sobre ese tema.
Durante las siguientes líneas, voy a tratar de desmontar determinados estereotipos o clichés que existen en el imaginario popular sobre el diferente comportamiento o la diferente actitud que tenemos los líderes experimentados con respecto a los jóvenes en cuanto a la situación en las empresas. Me referiré concretamente a tres tipos de tópicos:
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El líder experimentado representa el pasado, mientras que el joven representa el futuro. Es decir, cuando hay un proyecto de futuro con idea a largo plazo, es mejor escoger alguien con años por delante que a alguien cuya perspectiva futura en años es inferior a la pasada. Esto es falso. Y es un error.
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Los cambios acelerados que suceden en nuestro entorno exigen líderes jóvenes que se adapten a las circunstancias cambiantes, porque los líderes experimentados, no lo hacemos, o lo hacemos de manera demasiado lenta para nuestros tiempos. Esto es falso. Y es un error.
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Los líderes experimentados son caros, frente a lo baratos que son los jóvenes. Se hacen este tipo de afirmaciones sin entender que el coste salarial solamente es una parte del coste global de una persona, y además sólo es un lado de la ecuación. Alguien es caro o barato en función de lo que a cambio da u ofrece, no en el valor absoluto de su nómina. Por ello, con carácter general, esta afirmación es falsa. Y, nuevamente, un error.
En este capítulo, y tras haber tratado el primero en el anterior, nos ocuparemos de los puntos segundo y tercero. Comienzo con mi argumentación.
¿Por qué inferir que los ejecutivos jóvenes tienen una mayor y mejor adaptación a los cambios que los que somos líderes experimentados es falso y además un error?
Vamos a ver la evolución de los negocios en los últimos 50 años para demostrar lo equivocado del razonamiento.
El paradigma de los negocios ha cambiado. Desde el año 1973, en donde se produjo la primera y más importante crisis del petróleo, y con el devenir de los años y de las sucesivas crisis que el mundo ha padecido, hemos pasado de una economía (en general, y obviando casos y situaciones extremas) con acento en la oferta a otra que lo pone en la demanda. De una economía en donde hacían falta cosas, a una en la que hay de todo o de casi todo. La focalización ha pasado sin solución de continuidad:
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De estar en los medios productivos, porque todo lo que se producía se vendía. Lo difícil era producir y tener la tecnología adecuada para hacerlo, ya que no todo estaba inventado.
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A estar en el cliente, ya que:
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Hay exceso de oferta en la mayoría de los mercados de bienes y servicios.
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Lo que uno no puede o sabe producir, lo hace otra empresa a la que se le subcontrata el servicio, y éste pasa a ser parte de la cadena de valor del producto.
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Lo importante es convencer al cliente de que la propuesta de valor de cada uno es diferente, y sobre todo mejor que la de la empresa que le va a visitar seguramente a continuación.
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La financiación:
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El dinero, se hay convertido en un bien escaso, porque los tenedores de dicha financiación lo sueltan con cuentagotas, ya que tampoco ellos nadan, como en el pasado, en la abundancia al haberse abaratado notablemente el precio del dinero.
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El cobro de los servicios prestados forma ahora parte de la preocupación de las empresas, hasta el punto de que existen agencias de aseguramiento crediticio que aseguran el cobro de todo o parte del montante del bien o servicio prestado y existen diversas fórmulas bancarias y no bancarias (factoring, confirming, etc) tendentes a ese aseguramiento, más allá de la tradicional letra o línea de descuento que en casi todos los casos ha desaparecido.
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La globalización ha llevado a la socialización de los mercados de bienes y servicios. Lo que antes era privativo de unas pocas economías ha pasado a ser algo que hace que al cliente no le importe dónde se produzca, sino que se haga de acuerdo con unos criterios de calidad, coste y servicios que sean adecuados para él / ella. El “made in” de antaño, que aportaba por sí solo un plus de calidad y competitividad ya no existe, o por lo menos, vale menos.
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Las nuevas tecnologías proporcionan herramientas impensables hace unos años, y se han convertido en negocios boyantes en sí mismos. En el final del siglo pasado y comienzos del siguiente, con el boom de las punto com, la vida empresarial y personal se parece en poco a la anterior, de forma que la misma es difícilmente entendible sin móviles, ordenadores, tablets e internet, por poner unos pocos ejemplos.
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Ese cambio de paradigma ha llevado a que las necesidades en las empresas hayan cambiado de perfiles fundamentalmente productivos, e ingenieriles, tecnológicos, a los más demandados hoy en día de comerciales y financieros, y por supuesto, perfiles tecnológicos.
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La necesidad de vender hace que el I+D+i se haya convertido en una herramienta fundamental en los países avanzados. La influencia de los países Low Cost, y en especial de China ha hecho que determinados mercados de bienes y servicios hayan simplemente desaparecido, en favor de que se lleven a cabo en estos países, con el agravante de que ante la falta inicial de imaginación de eso países, copian muy bien, y eso sí ha despertado su imaginación. Ante eso, los países antaño productores están permanentemente obligados a hacer del I+D+i elementos que establezcan barreras competitivas difíciles de superar por los low-cost, al menos en el corto plazo.
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La cultura del fracaso se está socializando, hasta crear mercados de segunda oportunidad. Importado el concepto de los EEUU, en donde fracasar no es en absoluto un desdoro, éste ya no se considera como algo negativo, unido a la derrota, sino como en la mentalidad Churchilliana, se toma como una parte del camino al éxito. Y además, una parte necesaria. Un líder que no haya experimentado el sabor del fracaso, que no se haya levantado tras una caída, que no se haya reinventado tras un proceso fallido, que no haya aplicado el concepto que tan de moda está, la resiliencia, es un líder cojo. Es evidente que no es bueno acumular una historia de fracasos consecutivos, pero tampoco que nunca haya existido ninguno. Hasta el punto que en los países anglosajones, siempre con EEUU a la cabeza, se empieza a pedir a los candidatos su CVs de fracasos.
Después de toda esta digresión sobre el cambio de escenario que se ha dado en estos años, es importante y una muestra de realismo y justicia, decir que los líderes experimentados hemos sido no sólo partícipes, sino motores de estos cambios, los mayores habidos en mucho tiempo. Pensar que todo esto se ha dado tan sólo porque la juventud «empuja» es, además de un error, una profunda injusticia. Ello demuestra nuestra capacidad de adaptación de esos líderes, y lo que es más importante, nuestro firme deseo de mejorar en todo momento. El mundo se mueve no sólo, pero sí en buena parte, gracias a que nosotros, los líderes experimentados, lo hacemos posible.
Por ello, pensar que nuestra adaptación a los cambios es inadecuada, lenta y que somos reactivos a los mismos, es falso. Y además de que es falso, creer eso es un error.
¿Por qué decir que los lideres experimentados son caros, frente a lo baratos que son los jóvenes es falso y además un error?
Hacer esta afirmación por sí sola es no decir nada. Más bien es desconocer lo que significa la oferta y la demanda. Mis dos argumentos para desmontar este estereotipo tienen que ver con ello.
Toda esta serie de artículos se está haciendo sobre la base de que estamos en un mercado libre, no intervenido, de oferta y demanda. Esto implica que las reglas del juego están claras y son las mismas para todos. Pero sobre todo, indica que los actores que se mueven en dicho juego, conocen las reglas, las aceptan y hacen además lo posible por no engañarse, ni a sí mismos, ni a los demás, sino por mantenerlas vivas y activas.
Todos cuantos tenemos posiciones directivas, y mucho más quienes hemos estado y estamos delante de los clientes y pulsando la realidad del mercado, sabemos que el precio de un bien o de un servicio no lo ponemos nosotros, y ni siquiera, salvo en mercados monopolísticos, o en algunos de oligopolio, tampoco lo hace el cliente.
El buen vendedor es el que a base de estudiar su sector, sus clientes, los movimientos del mercado, etc., es, entre otras cosas, capaz de adivinar lo que se llama el precio objetivo. Esto significa que los técnicos de back-office ya no indican los precios a los que un producto o bien debe ser entregado, mediante la técnica de «costo más margen = precio», sino el conjunto de la empresa trata de obtener el mejor de los márgenes posibles, teniendo en cuenta que la variable precio es fija o poco movible, y además es conocida.
Sucede que a veces, quienes defienden e incluso aceptan estos términos, no los aplican al caso que nos ocupa, es decir, a cómo remunerar un puesto cuando tenemos la decisión de proponer un candidato.
La simple idea de abaratar el coste del puesto mediante la incorporación de alguien con menor carga salarial es, además de no entender la ley de la oferta y la demanda, perfectamente aplicable en este caso, una forma como otra cualquiera de desprestigiar el puesto en sí, empezando la casa por el tejado.
Por tanto, si estamos ante una tesitura de un empresario cabal, éste se encontrará ante la disyuntiva de decidir si el proyecto requiere un candidato más joven, con todo lo que ello conlleva, u otro más experimentado, con todo lo que ello también conlleva. Pero la variable coste no influirá ya que está fijada por el puesto, y es conocida por ambos candidatos. El acuerdo se dará cuando la parte oferente y la demandante concluyan que el proyecto vale lo mismo para ambas partes. Como en cualquier transacción comercial normal.
Por tanto, una cosa es si para ese proyecto requerimos un perfil u otro, pero de la misma forma que si ambos fueran jóvenes y poco experimentados o ambos fueran lo contrario. Ante esto, siempre se puede argumentar, como ya hemos hecho en el primer capítulo de esta serie, si lo que debe primar es el mérito de lo hecho o las posibilidades de gestión futura, o ambas. Nada que decir a este respecto, salvo lo que ya expuse en dicho capítulo. Y otra es la que se refiere a coste. Y en esto, dicha variable es irrelevante una vez definido el «precio» que tiene el proyecto.
Y ante lo anterior, aparece mi segundo argumento. Al igual que en el mercado comercial, el precio tiene una contrapartida en forma de entrega de bien y servicio, en el de la selección ocurre exactamente igual. Con ello quiero decir que fijarse exclusivamente en un sólo lado de la ecuación no tiene sentido, si no vemos la contrapartida. Tanto vale, porque tanto se recibe. Por eso es una ecuación y o una inecuación. Y el reto del seleccionador, como el del postulante, es que esta última se parezca lo más posible a la primera.
Si a resultas de lo anterior, la experiencia es un elemento determinante, por ejemplo, la ecuación estará mucho mejor balanceada (es decir, dejará mucho antes de ser inecuación) cuando se presente un candidato que la tenga. Y si además es en un área concreta que el proyecto requiere, todavía antes. Y eso es independiente de la edad. Lo es, en este caso concreto, de la experiencia.
Lo mismo sucede en el caso de que el valor del proyecto esté en conseguir a alguien que no sepa del sector, o no tenga una experiencia excesiva, porque se buscan ideas, métodos y sistemas «vírgenes». En este caso, la igualación se dará cuando aparezca ese candidato. Y la edad volverá a ser irrelevante.
Por ello, pensar que los líderes experimentados somos caros y quienes no los son, son baratos, sin tener en cuenta nada más, y menos los puntos que acabo de describir, es falso. Y además de que es falso, creer eso es un error.
Siguiente capítulo: Cuarta (y última) parte – ¿Por qué es más adecuado un líder experimentado?