Liderar en tiempos turbulentos. El valor de la experiencia. Primera parte – Planteamiento de situación

En estos tiempos de turbulencia que nos acompañan es importante tener la certeza de que estamos en manos de personas con un liderazgo contrastado. A nivel político, estratégico, empresarial, social, etc. Y estos no tiene que ser necesariamente con quienes hemos traído las organizaciones hasta aquí. No digo que no tengamos que serlo. Indico que no tenemos que serlo necesariamente.

Hasta el COVID.19, la situación en España, con sus desigualdades, propias de toda economía de mercado, era más o menos estable, e incluso positiva, con crecimientos económicos del 2 al 3%, descenso continuado del paro y aumento en el número de cotizantes a la Seguridad Social. La economía funcionaba más o menos, dentro de los paradigmas convencionales, con todas aquellas premisas que se nos habían dicho, algunas de las cuales eran:

  • Evitar políticas expansivas que aumentaran la inflación.

  • Bajar los precios para vender más.

  • No incrementar el salario mínimo para no dañar el empleo.

  • Bajar las cotizaciones para incrementar el empleo.

  • La globalización nos beneficiaba a todos.

Y otras más, con las que podemos estar de acuerdo o no, pero que estaban instaladas en nuestra realidad económica diaria. Hasta que ha venido el COVID a cambiarlo todo y sobre todo a ponerlo todo en cuestión.

Tras el COVID, surge un nuevo tiempo, lleno de incertidumbres y preguntas, de estados de ánimo nuevos en las personas, cambiantes y complicados, que es necesario saber gestionar. Un estado en el que debemos acertar en nuestras decisiones. Pero ante esta nueva situación, acertar solamente es una de las innumerables opciones que tenemos ante nosotros. Lo vemos constantemente:

  1. ¿Cuántas predicciones macroeconómicas se están haciendo cada día, que son corregidas al día siguiente?

  2. ¿Cuántas noticias sobre salud, economía, educación se dan a diario que son desmentidas, reafirmadas o modificadas al día siguiente?

  3. ¿Cuántas noticias diferentes vemos y oímos sobre los que nos espera a partir de ahora, que según quien las diga, son radicalmente diferentes unas de otras?

  4. Nunca antes de ahora fue tan cierto que antes de creerse nada, uno debe asegurarse que la fuente que ha emitido un diagnóstico, previsión, etc., lo repita por segunda vez, e incluso una tercera para dar validez a esa predicción. Y aun así….

La recesión y la incertidumbre son la tormenta perfecta de la destrucción desbocada del empleo, de cierres de negocios y empresas y de recursos públicos escasos. Las recetas convencionales de la economía no funcionan. Y por ello, repetir lo que se ha hecho no tiene sentido, ni será eficaz.

Pero el hecho es que no podemos fallar. No solamente nos pagan por ello, sino que es nuestro deber moral, como líderes de colectivos humanos y de organizaciones empresariales, acertar en nuestras decisiones. Es así de simple. Y así de complejo.

En este momento de contexto disruptivo, es importante que los líderes exploremos nuevas vías de funcionamiento de las organizaciones. El cambio que se está instalando en la sociedad también afecta a dichas organizaciones. Está cambiando la forma de relacionarse de las personas, el acceso al trabajo, la cultura (especialmente preventiva en la salud) de las organizaciones. Y para ello es importante que los líderes sepamos implantar modelos que combinen la flexibilidad con la conciliación del trabajo, mediante tres ejes fundamentales:

  1. Las personas y la gestión del cambio cultural.

  2. Los procesos, dotándolos de agilidad y flexibilidad.

  3. La tecnología (accesos remotos al trabajo, cloud computing, etc).

Recuerdo una anécdota que me sucedió hace ya unos cuantos muchos años, y que la tengo siempre presente con agrado, y que me sirve para reafirmarme en mi misión de líder cuando a veces, como a todo el mundo, las fuerzas me flaquean, o entra uno en momentos de incertidumbre. Lo que se conoce como la soledad del líder.

Estaba en una reunión con los representantes de los trabajadores, en plena crisis del 2008, prácticamente después de la caída de Lehman Brothers. Me preguntaban qué rumbo iba a tomar la empresa ante el desplome repentino que tanto nosotros, como nuestro sector, como la economía en general, estaba experimentando. Y recuerdo que un miembro destacado de ese grupo de representantes me dijo: “tienes que acertar en lo que decidas. No puedes fallar. De ello depende lo que vayamos a hacer en los próximos años. Y que lleguemos a ver esos años depende de ese acierto. Yo puedo ver lo que hay delante de esa pared. Lo vemos todos. Pero para ver lo que hay detrás es para lo que se supone que tú estás preparado, y nosotros no. Tú tienes que saber ver lo que hay detrás de la pared”.

Puede sonar fuerte y crudo, pero refleja una realidad contundente en pocas palabras. Nuestros empleados esperan que sepamos ver detrás de la pared, porque ellos no saben hacerlo. A mayor dificultad, ocurre que en estos tiempos la pared es muy gruesa y muy poco permeable.

Como líderes, debemos ser capaces de motivar y recompensar lo hecho en el pasado. Pero sobre todo, tenemos que ser capaces de predecir el futuro, de leerlo, de ver detrás de la pared en escenarios de complejidad creciente, incertidumbre y cambio. Y por ello, un líder no tiene que ser quien mejor lo haya hecho en el pasado o en el momento actual en el plano personal o colectivo, sino quien mejor preparado esté para afrontar el futuro. Esto es muy importante.

Hay muchas clases y definiciones de liderazgo. Tantas como personas que definen dicho concepto. No es además el objetivo de este artículo entrar en esas definiciones. Pero sí lo es decir que los diferentes tiempos exigen diferentes liderazgos. Por ello, es posible que alguien que se desempeñe bien en su función actual no sea la persona adecuada para alcanzar las metas a corto-medio para la compañía.

Con lo anterior, quiero decir que el buen rendimiento personal pasado no garantiza una adaptación al futuro que viene. Y no sería la primera vez que hayamos promocionado a personas basado en su buen rendimiento pasado que no funcionan en sus nuevas responsabilidades. Y con ello:

  1. No hemos conseguido el objetivo de tener un líder sólido para los tiempos que vienen por falta de unas adecuadas competencias de liderazgo. 

  2. Y hemos «quemado» a una persona que efectuaba su trabajo de forma notable (por ello lo hemos aupado a nuevas responsabilidades).

Al final, la apuesta ha salido doblemente mal, es doblemente fallida.

A la hora de tomar una decisión sobre el líder de futuro en estos tiempos, debemos tener en consideración tres matices importantes:

  1. El candidato elegido debe tener las habilidades competenciales para ser un líder eficiente y adecuado a los tiempos actuales y los que vienen. 

  2. En el caso de que queramos valorar los rendimientos pasados (nadie, al menos yo, dice que no se haga), estos no deben estar basados únicamente en la evaluación individual de un supervisor. Debe hacerse una evaluación 360º, e incluso de forma externa, contando con un buen profesional en la materia, si no lo tenemos en nuestra compañía. Nos jugamos demasiado en este materia.

  3. Decidir si estamo optando, en los términos en los que estamos hablando, por predecir el futuro o por recompensar el pasado. O ir por una combinación de ambos.

Ante todas estas diatribas e incertidumbres, yo abogo por pocos experimentos. No es momento de probaturas. Es el momento de líderes experimentados, que hayan estado antes en situaciones similares, que sepan lo que es gestionar estos tiempos de dificultad, y hayan demostrado y puedan enseñar una hoja de servicios exitosa. Es lo que argumento en el siguiente artículo de esta serie de dos.

Siguiente capítulo: Segunda parte – Desmontando algunos estereotipos (capítulo 1)