He querido dedicar este capítulo exclusivamente a los diferentes tipos de contratos que existen en la subcontratación en la industria, porque existe una alta variedad de los mismos, son complejos en esencia (y cada vez más) y demuestran la distancia existente entre la sofisticación de dichos contratos y los activos de los que disponen las empresas subcontratistas, es decir, la cualificación de sus empleados.
Las necesidades de subcontratación de las empresas españolas surgieron a finales de los años 80, principios de los 90 del siglo pasado, cuando desaparece la gran industria siderúrgica y naval, a la que antes hemos hecho mención en otros capítulos, y las empresas se dan cuenta de que pueden hacer variable lo que hasta entonces se consideraba un coste fijo: el personal de las áreas que la ley no declaraba como esenciales en una compañía: el mantenimiento, la ingeniería de inversiones y la logística.
Al albur de lo anterior, se crearon empresas dedicadas a suministrar personal a otras empresas clientes. Con ello, además de abaratar costes, ya que el personal propio era más caro que el subcontratado, variabilizaba los mismos; solamente tenías los operarios de mantenimiento que la empresa contratante necesitaba, y en muchos casos, cuando lo necesitaba. En principio, todo el mundo salía ganando, hasta que llegó la situación que hemos descrito en los capítulos anteriores.
Para dar una forma jurídica a las relaciones entre la empresa contratante y la subcontratista, se desarrollaron una serie modalidades contractuales entre ellas, la mayoría de las cuales han perdurado hasta el día de hoy.
Para entender la necesidad de disponer de personas cualificadas en las empresas de subcontratación en general, y la mecánica muy en particular, conviene conocer los modos en los que éstas se relacionan con las empresas que subcontratan, a través de lo que se conoce como “Contratos de Mantenimiento”.
Estos contratos entre ambas partes son de varios tipos, pero fundamentalmente se pueden concentrar en cuatro formas diferentes:
1. La más antigua, y seguramente la más utilizada, al menos hasta hace unos años, es la subcontratación por horas o también llamada por administración. Fue con la que se comenzó, porque es la más sencilla de gestionar, pero siempre y cuando las plantillas estén perfectamente separadas. Por ejemplo, cuando el 100% de las tareas de mantenimiento (que no la gestión) están subcontratadas.
En esta modalidad contractual, las empresas subcontratistas ponen a disposición de las contratantes un número determinado de personal cuyos servicios facturan en función de las horas que hace su personal. Generalmente se resuelve de forma mensual. Las necesidades en cuanto al número de personas, vienen determinadas por las empresas cliente en función de sus necesidades, con lo que es una fórmula muy flexible.
Sin embargo, como hemos dicho, esta fórmula es muy interesante para quien contrata (y para el subcontratista) cuando el 100% del mantenimiento está subcontratado. El problema empieza cuando en las mismas instalaciones conviven personal propio que hace tareas de mantenimiento con personal de la empresa subcontratista.
En este caso, existe la figura legal que se llama prestamismo laboral, o confusión de plantillas. Una persona de la empresa subcontratista puede demostrar, con bastante facilidad, que en realidad pertenece a la plantilla de la empresa contratista. Tengamos en cuenta que las condiciones de esta segunda suelen ser mejores que las de la empresa subcontratista, por lo que es esperable que este problema se plantee, tanto más cuanto mayor sea la diferencia entre los convenios colectivos de ambas, por ejemplo.
Para evitar esto, hay que observar de forma rigurosa una serie de normas, que no garantizan que llo anterior no pase, pero minimizan la posibilidad de ello. Vamos a poner unas cuantas:
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El subcontratista debe tener un mando que es el interlocutor único con la supervisión de la propiedad. Nunca, bajo ningún concepto, una persona de la propiedad debe dar órdenes directas a un trabajador subcontratado.
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Los vestuarios, la ropa laboral, las herramientas personales, etc., deben ser diferentes y claramente diferenciadas.
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Los parkings deben ser distintos.
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No puede haber nunca equipos mixtos entre ambos grupos de personas.
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Las tareas deben estar perfectamente diferenciadas: por ejemplo el personal de a propiedad trabaja solamente cuando la máquina está en marcha y el de la subcontrata tanto sólo cuando está parada.
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El acceso a los repuestos de máquinas, etc., debe ser exclusivo de la propiedad y como mucho al responsable de la subcontrata.
La observación de estas reglas no protege contra nada, pero el no hacerlo es garantía de integración de plantillas. Todos somos conscientes de cómo funciona la justicia laboral en España. Y pueden ser un grupo grande gente el que planteen la batalla judicial (igual 20 de una vez), con el consiguiente desaguisado en los costes de la propiedad. Dado que se trata de deseos y sobre todo, de derechos individuales, las empresas subcontratistas poco pueden hacer para frenar ese asunto.
A todo esto hay que añadir un elemento que se está introduciendo en los convenios de ámbito provincial y que es algo que las centrales sindicales han tomado como bandera, es decir, ha venido para quedarse: la subrogación de plantillas. El concepto es muy simple: cuando una empresa subcontratista deja de trabajar en una empresa “deja” allí un grupo de personas, que la nueva empresa subcontratista que empieza a trabajar (generalmente por razones de precio) debe integrar.
Ante este nuevo marco legal, la empresa contratante, se enfrenta al siguiente escenario para proceder a un cambio de contrata:
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Posibilidad de reducción de costes de mantenimiento. Dado que la nueva contrata está obligada a subrogar los trabajadores de la anterior, en igualdad de condiciones económicas y laborales, un precio más barato para el mismo servicio, tiene mal recorrido a medio plazo. El cliente deja de ser rentable para la contrata, con incrementos salariales sujetos a convenio colectivo.
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Posibilidad de mejora en calidad del servicio. No es necesario explicar que una mala calidad es irresoluble en un marco de subrogación.
Bajo estas circunstancias, se pueden producir dos hechos con los trabajadores cualificados:
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Que la empresa contratante los acoja en su plantilla.
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Que se vayan con su antigua empresa.
El resultado de ambos hechos es que quien entra coge una masa de trabajadores que no quiere, y cuya cualificación, además, deja bastante que desear. Resultado: perfectamente terminarán marchándose también. Por eso, bajo mi punto de vista, esta fórmula beneficia al trabajador, que no queda en un limbo legal, pero perjudica la relación entre las empresas y la calidad del servicio.
De todas formas, todavía se desconoce el recorrido que puedan tener las posibles demandas de subrogación en nuestro ámbito, ya que el convenio ha entrado en vigor en este año 2020.
Sin duda, este contrato debe ser visado por abogados especializados en la redacción de este tipo de acuerdos.
2. Para evitar los problemas de la subcontratación por administración, se desarrollaron hace ya muchos años, unas más y otras menos, otras modalidades contractuales en donde la confusión de plantillas, no existe. Además, se demuestran eficaces para implicar a la contrata, ya que le permite optimizar recursos y mejorar calidad lo que beneficia a las dos partes. Las más importantes son:
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La que se conoce como “A presupuesto”. En ella, la cantidad de recursos a utilizar por la empresa subcontratista se determina en función del trabajo a presupuestar de forma cerrada, y en principio es un pacto que no admite excepciones, salvo aquellas que desde el principio se acuerdan como “no sujeta a presupuestación”. El trabajo debe estar muy bien definido para no crear controversias. Pero si lo está, la empresa contratante se olvida de los problemas contractuales, ya que las excepciones deben estar muy bien justificadas.
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Para evitar los problemas indicados en el caso anterior, existe una tercera fórmula, que está más extendida en los países anglosajones. Se llama, contrato de mantenimiento “por unidad de medida”, o más conocido por su terminología anglosajona “Unit Rate”. En ella, el mantenimiento se utiliza por conceptos a precio cerrado (ejemplo: cambio del cierre mecánico de una bomba de extracción de agua de un pozo”. El coste total del mantenimiento la suma de todos los conceptos del “Unit Rate”, multiplicado cada uno por el número de veces que se haya llevado a cabo.
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La cuarta y última es la “contratación por objetivos”. Es la más moderna y vanguardista, y en ella, se dota de responsabilidad a la empresa contratista, haciéndole partícipe de los resultados de su trabajo. Generalmente se suele dar en zonas en donde los trabajos están muy bien definidos, y en donde mantenimiento tiene un impacto directo, que se puede relacionar muy bien con los resultados de la producción que mantiene.
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- En esta modalidad, al comienzo de cada ejercicio se fijan unos objetivos (horas de paradas debidas a mantenimiento respecto las producidas, gastos de mantenimiento respecto a horas de funcionamiento de las instalaciones, etc.), y de la consecución de los mismos se benefician ambas partes en la forma en la que se indique en el contrato.
Para que estas modalidades contractuales den la menor cantidad de problemas posible, hace falta que en la empresa contratante (en la subcontratista se da por hecho, porque es su trabajo el que valoran) existen equipos bien preparados para determinar que los presupuestos se ajustan a lo acordado. Es lo que se llaman oficinas de planificación y control. Hay variantes, incidencias contractuales, imprevistos, etc., que deben ser determinados y arreglados entre las partes. Hay muchas cosas que pueden y de hecho salen, de forma diferente a como fueron previstas en los contratos. Estos deben prever la forma de dirimir esas diferencias contractuales y quiénes lo deben hacer.
Esto anterior, en las ocasiones en las que el trabajo es de cierta envergadura, y que además implica la evaluación de varias ofertas que compiten entre sí, obliga a un trabajo cuantioso a los técnicos de la empresa contratante. Y no todas las empresas disponen de este grupo de “evaluadores”, ni éstos se dedican única y exclusivamente a esta labor, sino que la compaginan con el seguimiento de los trabajos, partes, etc.
Lo habitual es que en una empresa, tanto más cuanto mayor sea su tamaño y/o la complejidad de su proceso, convivan diferentes formas de modelos de relación contractual entre las partes. Aunque es cierto que la primera de las modalidades, sobre todo en empresas grandes con buenos convenios, se esté desechando, por todo lo que hemos hablado antes sobre el prestamismo laboral. Y tampoco a nadie le interesa el asunto de la subrogación, excepto al propio trabajador.
Lo más limpio es tener todo el mantenimiento subcontratado, pero eso, no es fácil, ya que socialmente tienen muchos costes que las fuerzas sindicales no están dispuestas a transigir y además, en muchos caso y ante la calidad de las plantillas de las empresas subcontratistas, las propias empresas contratantes quieren tener amarrado el elemento nuclear del mantenimiento, por el impacto directo que este apartado tiene sobre la producción y su eficiencia, y por el miedo a perder conocimiento de la propia instalación.
En cualquiera de esas modalidades contractuales es importante disponer de personas con oficio. Cuanto más sofisticada la fórmula, más importante es que las personas que componen el mantenimiento puedan dar “garantías” de que esas fórmulas son aplicables. Por ello, tanto para las empresas subcontratistas, como para las clientes, es importante disponer de personas bien formadas, para poder avanzar en las fórmulas, desde la tradicional fórmula administrativa, hasta la esbozada en el punto 4, en donde hay una corresponsabilidad entre la propiedad y la subcontrata por los resultados que se obtengan de un adecuado mantenimiento.
A todo lo anterior, hay que añadir que el desarrollo de la monitorización de las líneas de producción (Industria 4.0), permitirá planificar un mantenimiento con menos personal, de tal manera que el coste de oficialía de mantenimiento crítico sea asumido con personal propio. Con ello quizá se cerrase el círculo y la apuesta por formación interna sea la única alternativa.
Por supuesto que las escuelas de aprendices no van a volver, pero en cierta medida, la oficialía de mantenimiento bien cualificada va siendo un bien escaso y por tanto un talento a captar, motivar y valorizar.
Siguiente capítulo: Cuarta (y última) parte – ¿Qué hacer?